By nauczyć się pływać najlepiej rzucić się na głęboką wodę. To stare powiedzenie okazuje się dziś szczególnie trafne, gdy musimy mierzyć się z tzw. „new reality”, którą cechują niestabilność otoczenia, niedostatek informacji przy jednoczesnym zalewie „fake newsów” oraz narastające poczucie zagrożenia i silne emocje potęgowane brakiem jakichkolwiek zwiastunów powrotu stabilizacji.  Wszystko to stanowi nie lada wyzwanie dla osób zarządzających firmami czy zespołami. Oto bowiem znaczna część tego, czego osoby te nauczyły się o diagnozowaniu rzeczywistości, planowaniu działań, czy zarządzaniu zespołem – po prostu nie działa. Trzeba powiedzieć, że sytuacja ta nie pojawiła się „nagle i znikąd”.  Jej pierwsze symptomy były widoczne już przed pandemią.  Rzecz w tym, że – zajęci pogonią za sukcesem – nie chcieliśmy ich dostrzec. 

Inflacja, stopy procentowe, problemy z łańcuchami dostaw, zwłaszcza w branżach, które przeniosły produkcję kluczowych komponentów na Daleki Wschód… postępująca degradacja środowiska, zmiany klimatyczne, a wreszcie także pandemia koronawirusa, przed którą od lat ostrzegali epidemiolodzy czy wojna w Ukrainie, która trwa przecież już od 2014 roku. Mamy więc do czynienia nie z czarnymi łabędziami, a raczej szarymi nosorożcami, które od dawna tkwiły na obrzeżach naszej świadomości, a które konsekwentnie ignorowaliśmy, udając, że wcale tam ich nie ma. Rzecz w tym, że takie udawanie nie wpływa na rzeczywistość.

Podobnie, alarmujące od lat wskaźniki demograficzne wskazywały już dawno na nadchodzące istotne i nieuchronne zmiany na rynku pracy. Niedobór kadr i będąca jego skutkiem wojna o talenty i presja płacowa, a w tym kontekście także mocniej niż kiedykolwiek wcześniej wyrażane oczekiwania pracowników wobec pracodawców – sygnały wszystkich tych tak widocznych dziś zmian odbieraliśmy już wcześniej.  Trzeba też pamiętać, że nakłada się na to jeszcze niepowstrzymany rozwój technologii, w tym zwłaszcza komunikacyjnych, postępująca cyfryzacja, rozkwit bionauk i fascynacja innowacją.

W tej sytuacji jedno jest pewne: zmiany, które nas otaczają nie cofną się ani nie wyhamują. Takie pojęcia, jak stabilność, rutyna czy powrót do normalności możemy ze spokojem pożegnać i odłożyć ad acta.

Jaki zatem powinien być lider new reality? Jakie umiejętności musi rozwinąć, by skutecznie stawić, wraz z zespołem i całą organizacją, czoła tym wyzwaniom?

Cechy, które wydają się dziś niezbędne, to otwartość na zmiany, dystans do samego siebie i prawdomówność. Dzisiejsi pracownicy mają do dyspozycji cały zestaw narzędzi weryfikacji prawdziwości słów swojego przełożonego, a nakrycie go (lub jej) na kłamstwie oznacza kompletny brak zaufania i, w konsekwencji, „wyłączenie” się danego pracownika, na którego zaangażowanie nie można już będzie liczyć.  Ludzie nie godzą się być trybikami w maszynie wielkich korporacji, którymi można dowolnie manipulować. Nie interesuje ich też układanie cegieł – oni chcą wznosić katedry. Chcą wywierać wpływ i wnosić wkład.  Chcą być zauważeni i docenieni.  Lider ma więc wyznaczyć kierunek i wspierać ich w dążeniu do celu, a nie kontrolować, czy „śrubka wkręcona jest prosto”. Przywołuję tę „śrubkę” nie bez powodu – nieustanna zmienność otaczającej rzeczywistości wymaga bowiem także zmiany podejścia do realizacji celów: cyzelowanie zadań, strategii i decyzji trzeba zastąpić podejściem „better done than perfect”. Nie ma czasu na nadmierną skrupulatność – trzeba nadążać za tempem zmian i zrozumieć, że jest to warunkiem sukcesu. Co zrozumiałe, przyjęcie tego założenia implikuje również zmianę podejścia do popełnianych błędów.  Dobry lider wie, że błąd jest rzeczą ludzką i nie da się go uniknąć.  Zamiast więc za wszelką cenę szukać winnych, koncentruje się na tym, co rzeczywiście ważne: by umieć wziąć odpowiedzialność za błąd i jego naprawę, wykazać dość odwagi (i pokory), by się do błędu przyznać i wyciągnąć z niego wnioski na przyszłość tak, by nie popełnić go powtórnie.

W szerszej perspektywie wiąże się to również ze zmianą paradygmatu postrzegania porażki. W Doraco stosujemy podejście, w którym porażkę uznaje się jedynie za etap na drodze do sukcesu. Kluczową kwestią w takim ujęciu jest wytrwałość w podejmowaniu kolejnych prób.  W warunkach, gdy nie istnieją „sprawdzone i niezawodne rozwiązania”, tylko niepoddawanie się i nieustannie, i od nowa podejmowany wysiłek mogą prowadzić do sukcesu.

Przewaga zarządzania kolektywnego

Kilka lat przed pandemią belgijski coach Bruno Rouffaer ogłosił koniec ery wielkich złych (czytaj: autorytarnych) bossów.  New reality ostatecznie zburzyło mit nieomylności szefów i wymusza zmianę podejścia do podejmowania kluczowych decyzji.  Skoro bowiem nikt nie zna wszystkich odpowiedzi, to nie jest hańbą ani dowodem niekompetencji konsultowanie decyzji.  Lider, jak każdy inny człowiek, niekiedy potrzebuje wsparcia i możliwości zadawania pytań. Stąd koncepcja wzmacniania leadership teamu, czy wręcz wprowadzania zarzadzania kolektywnego, gdzie decyzje są podejmowane wspólnie, na bazie rozproszonych kompetencji całej grupy.

Niezbędną, jak się wydaje umiejętnością lidera new reality winno też być zaczerpnięte z wojskowości i wywiadu „widzenie rozproszone”.  W tym podejściu analizę szczegółów zastępuje się szerokim oglądem sytuacji, wyczulonym na wszelkie anomalie i „niezwykłości”.  Inną kompetencją niezbędną do osiągania sukcesu jest też wariantowe planowanie scenariuszowe, które zastępuje linearną strategię.  Jego kluczową zaletą jest to, że już na wstępnym etapie zakłada się różne możliwości rozwoju sytuacji, co w znacznym stopniu przyspiesza podejmowanie decyzji, gdy już zaistnieją konkretne warunki.

W rozwijaniu tej kompetencji pomaga szczególny rodzaj retroplanowania w zarządzaniu projektami, które Gary Klein nazywa techniką „pre-mortem”. Najkrócej mówiąc, chodzi w niej o to, że „w odróżnieniu od typowej sesji krytycznej, w której członkowie zespołu projektowego są pytani o to, co może pójść nie tak, w premortem operuje się założeniem, że „pacjent” umarł, a więc pyta się o to, co poszło nie tak. Zadaniem członków zespołu jest wygenerowanie wiarygodnych powodów niepowodzenia projektu.” Trzeba jednak pamiętać, że – tak jak większość tego typu technik – również to narzędzie ma swoje ograniczenia i nie nadaje się do zastosowania w każdej, bez wyjątku sytuacji.

Już wiele lat temu Spencer Johnson napisał, że zmiana jest najbardziej trwałym i najpewniejszym elementem rzeczywistości. A skoro tak, konieczną dla lidera staje się również reinterpretacja pojęć, które sprawdzały się w warunkach stabilnych. Dziś, bardziej niż kiedykolwiek, cenne okazuje się myślenie niestandardowe, „out of the box”, zarówno w poszukiwaniu rozwiązań (co doceniono już jakiś czas temu), jak i – co jest nowością – w ocenie sytuacji. Okazuje się bowiem i to całkiem często, że to, co kiedyś uznalibyśmy za problem, wcale nim nie jest, a to, co próbowalibyśmy zwalczać – trzeba po prostu przyjąć jako element rzeczywistości i po prostu się dostosować. Zrozumienie tych mechanizmów okazuje się bardzo istotne w skutecznym zarządzaniu firmą i zespołem w obecnej dobie.

Pisząc o niezbędnych kompetencjach lidera w new reality” nie sposób pominąć kwestii relacji.  Już wiele lat temu badanie Q12 przeprowadzone przez Instytut Gallupa wykazało, że najistotniejszym pojedynczym czynnikiem, który wpływa na rozwój i efektywność firmy jest zachowanie jej liderów. W badaniu tym potwierdzono również, że bardzo ważnym czynnikiem, który wpływa na zachowanie pracownika jest relacja z bezpośrednim przełożonym.  Dziś twierdzenie to sprawdza się jak nigdy dotąd – jego prawdziwość obserwujemy też w Doraco. Lider musi dziś zasłużyć na zaufanie pracowników. W wysoce zmiennym otoczeniu, które odbiera poczucie bezpieczeństwa, to dobry lider ma być pewnikiem i ostoją (co nie znaczy, że ma „matkować” pracownikom). Musi także uosabiać wartości, które głosi i te wpisane w tożsamość firmy.  Wówczas, nawet w labilnej sytuacji, gdy nie można wytyczyć jednego, jasnego dla wszystkich sposobu działania, ludzie postąpią zgodnie z kulturą i wartościami organizacji. Dodatkowo trzeba pamiętać, że ludzie, którzy czują, że ich praca jest ważna gotowi są zazwyczaj zaakceptować dodatkowy wysiłek, bo czują się upodmiotowieni i mają poczucie sensu własnej pracy i wnoszenia rzeczywistego wkładu w rozwój organizacji.

Organizacja niczym sejsmograf

Większość omówionych powyżej kompetencji czy metod zarządczych ma na celu uwrażliwienie menedżerów, a co za tym idzie i samej organizacji, na otoczenie i przygotowanie ich do stawiania czoła coraz to nowym wyzwaniom. Ich wspólnym mianownikiem jest daleko posunięta elastyczność i wrażliwość – zarówno w wymiarze relacji, jak i wyczulenia – niczym sejsmograf – na najmniejsze zmiany w środowisku, zarówno wewnętrznym, jak i zewnętrznym. Elementy te znajdują w dużym stopniu odzwierciedlenie w metodzie agile. Zwinność (agility) organizacji, ale też samych liderów wydaje się dziś najlepszym rozwiązaniem w podejściu biznesowym, kształtuje bowiem umiejętność szybkiej adaptacji do równie szybko zmieniających się warunków, a zarazem wspiera podejmowanie decyzji i tworzy platformę do wyciągania wniosków i nauk z popełnianych błędów, a zarazem chwytania nadarzających się okazji.  Na dziś wydaje się, że właśnie to podejście przynosi najlepsze efekty.  Pytanie tylko, co i kiedy nastąpi po „new reality”, i czym nas zaskoczy.

Autorka: Angelika Cieślowska, Prezes Zarządu DORACO – doświadczona menedżerka, liderka, ekspertka i mentorka w dziedzinie zarządzania i w obszarze generalnego wykonawstwa oraz inwestycji deweloperskich