Zanim przejdę do modelu siedmiu kroków, zacznę od tego, że na początku, warto zrozumieć siebie. Ja, na przykład, jestem bardziej emocjonalny niż racjonalny. Dlatego chłodna do bólu informacja zwrotna w postaci: zrobiłeś TO, doprowadziło to do TAKICH konsekwencji, a w rezultacie do NASTĘPUJĄCYCH zmian, więc w przyszłości rób to TAK, żeby upewnić się, że sytuacja się nie powtórzy, jest dla mnie nienaturalna. Gdybym rozmawiał w ten sposób, za każdym razem druga osoba słyszałaby: zrobiłeś TO, jesteś idiotą, nienawidzę cię, idź stąd, cóż za nieprzyjemna osoba.
Dlatego lepiej, żebym pozostał emocjonalny. Wróćmy do scenariusza z poprzedniego akapitu. Mój feedback powinien brzmieć tak: zrobiłeś TO i TO. Jestem przez to zły, jest mi źle. Spójrzmy na tę sytuację i pomyślmy, co zrobić, żebym nie czuł się dłużej źle. Tak jest dla mnie naturalnie i bardziej do mnie pasuje.
Jak prowadzić rozmowę
Dając feedback współpracownikom, korzystam ze standardowych praktyk, które istnieją na rynku od wielu lat. Najbardziej przemawia do mnie 7 Step Feedback Model – zestaw praktycznych porad dotyczących tego, jak przygotować się do rozmowy, w której masz przekazać komuś dotyczącą go informację zwrotną. Oto one:
- Przygotuj się do rozmowy. Przemyśl, gdzie odbędzie się spotkanie. Zaplanuj, co chcesz powiedzieć. Spisz ten plan. Wybierz właściwe miejsce (czasami lepiej porozmawiać poza biurem – np. w kawiarni).
- Podczas rozmowy weź pod uwagę psychologię: nie siedź obok, a naprzeciwko, zadbaj o otwartą postawę, uśmiechaj się – nawet jeśli to rozmowa telefoniczna, uśmiech wiele zmienia.
- Sprawdź fakty i przedstaw je jeden po drugim. Poproś rozmówcę, by nie przerywał ci, zanim nie skończysz mówić. Tutaj przydadzą się notatki, dzięki którym łatwiej trzymać się faktów. Przy okazji – dla osób emocjonalnych, emocje jak Jestem zły, obrażony, smutny, szczęśliwy są faktami. Przygotuj je nie w formie listy, a raczej ciągów przyczynowo-skutkowych: zrobiłeś/aś A – okazało się B – zrobiłeś C – rezultatem było D. By właściwie cię zrozumieć, twój rozmówca powinien otrzymać jasną informację.
- Słuchaj. Kiedy skończysz mówić, pozwól drugiej stronie się wypowiedzieć. Nie przerywaj (ta zasada działa w dwie strony).
- Przyznajcie, że problem istnieje. To zasadniczy punkt rozmowy. Przydadzą ci się różne sposoby przedstawienia problemu. Nikt o zdrowych zmysłach nie odpowie na twoje czuję się przez ciebie zawiedziony, że wcale się tak nie jest. Pozwoli to rozmówcy rozpoznać problem i nie poniży go. Łatwo zgodzić się, że ktoś jest zawiedziony. Pomyślmy, jak nie zawieść go w przyszłości.
- Zawsze ważne jest, by konkretnie ustalić następne kroki. Przede wszystkim, wysłuchaj życzeń rozmówcy w tym zakresie. Załóżmy, że osoba, z którą rozmawiasz wysłała nieprzemyślanego maila do klienta i nie spodobał mu się ton wypowiedzi. Nie mów: od dziś wysyłasz maile skierowane do klienta najpierw do mnie. W zamian zapytaj rozmówcę, co o tym myśli. Może odpowie, że woli rozmowę z tobą, bo komunikacja ustna jest mniej formalna niż pisemna. A może sam zaproponuje ci sprawdzanie swoich maili.
- Ostatni, równie istotny, etap to follow-up. Każdy feedback to tylko jedno oczko w łańcuchu zdarzeń – trzeba to brać pod uwagę. Śledzenie konsekwencji rozmowy jest zatem ważne.
Kontakt emocjonalny
Jeśli osoba, z którą rozmawiam, nie dba o to, jakie emocje wywołują jej działania, to jest to również fakt i stanowi część problemu. Osoba niezdolna do empatii nie powinna angażować się w rzeczy wymagające empatii. Z drugiej strony, sam fakt rozmowy opartej na pewnych zasadach i logice jest nadal bardzo przydatny. Nawet jeśli dana osoba się tym nie przejmie, przynajmniej otrzyma wyraźny sygnał, że niektóre rzeczy nie pozostają niezauważone.
Praktyka czyni mistrza. Nikt nie rodzi się wielkim psychologiem. Musisz trenować umiejętność dawania feedbacku, tak jak każdą inną. Jeśli czujesz, że powinieneś lepiej odczytywać emocje innych, zgłębiaj temat. Wiele osób uważa, że psychologia jest im niepotrzebna. To zupełnie tak jak ćwiczenia, by zostać dobrym mówcą. W teorii to proste – w końcu każdy wie, jak rozmawiać. Ale niestety, kiedy stajesz z kimś twarzą w twarz, staje się to trudniejsze niż się wydawało.
Autor: Dmitry Bagrov, szef londyńskiego biura DataArt
