„Albo on się dostosuje, albo będziemy mieć kłopot” – sfrustrowany lider projektu zamknął laptopa z impetem. Kilka minut wcześniej skończyło się zebranie, które przeciągnęło się o pół godziny, bo Daniel znowu zakwestionował cały plan działania. Nie dlatego, że chciał być trudny. Po prostu dostrzegł w nim lukę, której nikt wcześniej nie zauważył.
W ciszy salki konferencyjnej zawisło pytanie: czy taki pracownik to skarb czy obciążenie?
Kiedy Daniel dołączył do zespołu, wszyscy wiedzieli, że jest dobry. Może nawet za dobry. Tam, gdzie inni potrzebowali godziny na analizy, on w kwadrans wyciągał wnioski, które rozwiązywały problem na tygodnie do przodu. Ale nie potrafił udawać zainteresowania small talkiem, unikał zebrań jak ognia i reagował nerwowo, gdy ktoś zmieniał ustalenia w ostatniej chwili. W open space potrafił spędzić cały dzień w słuchawkach, odcinając się od reszty. I zawsze we wszystkim widział jakieś niedociągnięcia.
Po trzech miesiącach pojawiły się pierwsze pytania: „Czy on w ogóle jest team playerem?”
To dylemat wielu managerów. Łatwo prowadzić zespół, w którym ludzie myślą podobnie, komunikują się podobnie i przewidywalnie reagują. Ale wystarczy jedna osoba, która odbiera świat inaczej i nagle równanie przestaje się zgadzać. To, co dla większości jest oczywiste, w jej obecności trzeba tłumaczyć od nowa. A to wymaga czasu, cierpliwości i zmiany w sposobie zarządzania.
I tu pojawia się paradoks. Badania prowadzone w firmach, które świadomie tworzą zespoły neuroróżnorodne, pokazują, że potrafią być one do 30% bardziej produktywne i popełniać mniej błędów w zadaniach wymagających analizy i kreatywnego rozwiązywania problemów. Różne sposoby myślenia w praktyce oznaczają więcej perspektyw, mniej ślepych uliczek i większą odporność na kryzysy. Ale te same różnice, jeśli są ignorowane, potrafią spowolnić pracę, nasilić konflikty i doprowadzić do odejścia kluczowych członków zespołu.
Problemem nie jest „inny” pracownik
Problemem jest to, jak organizacja i jej liderzy potrafią (albo nie potrafią) wbudować tę inność w sposób działania zespołu.
Managerka Daniela początkowo chciała go „naprawić”. Więcej spotkań, większy nacisk na integrację, mniej izolowania się przy biurku. Niekończące się rozmowy o tym, jakie popełnia błędy, jak powinien się zachowywać i komunikować. Efekt? Spadek jego zaangażowania i coraz większe napięcie w zespole. Dopiero kiedy zrozumiała, że problemem nie jest to, jak Daniel pracuje, ale to, jak system próbował go wcisnąć w jedyny słuszny schemat, coś zaczęło się zmieniać.
Ograniczyła zebrania, wprowadziła krótkie pisemne ustalenia, pozwoliła mu się skupić na zadaniach, w których był niezastąpiony. Z wyprzedzeniem informowała o nadchodzących zmianach i tłumaczyła kontekst, którego nie dostrzegał. Wyjaśniła pozostałym członkom zespołu, że sposób komunikacji Daniela nie jest wymierzony w nich, nie jest też przejawem braku kultury. Po prostu wynika ze specyfiki jego mózgu. Kilka drobnych zmian sprawiło, że jego „trudne pytania” przestały być źródłem opóźnień, a stały się zabezpieczeniem przed kosztownymi błędami. Co więcej – zaczął coraz częściej wychodzić do ludzi. W przerwach od pracy, zamiast siedzieć z oczami utkwionymi w monitorze, snuł opowieści o najnowszych odkryciach astrofizyków, o tajemnicach czarnych dziur i o tym, jak wyglądałby wschód słońca na Marsie. To był jego świat, jego pasja. Nagle okazało się, że przyciąga innych tak, jak wcześniej swoją innością ich odstraszał.
To, co uznawano za problem, okazało się największą przewagą
Microsoft, SAP czy Hewlett Packard Enterprise od dawna wiedzą, że umiejętne włączenie neuroatypowych osób do zespołów to nie CSR-owy dodatek, tylko twarda strategia biznesowa. Budują całe programy rekrutacyjne pod kątem osób z autyzmem, ADHD czy dysleksją, bo widzą w tym realny wpływ na wyniki i przewagę konkurencyjną. Wyższa retencja talentów, większa innowacyjność, szybsze rozwiązywanie problemów – to realne efekty mierzone w liczbach, a nie ładne, ale bezwartościowe hasła.
Więc gdy zapytasz, czy zarządzanie osobami, które inaczej przetwarzają bodźce i informacje, to przewaga czy problem, odpowiedź jest prosta: to zależy od Ciebie. Od tego, czy spróbujesz ich „dopasować”, czy wykorzystasz ich inność jak silnik, który napędzi Twój zespół. Bo kiedy dostaną odpowiednie warunki, mogą zabrać go w podróż dalej, niż ktokolwiek planował. Ot, choćby na Marsa
___________________________
Kari Goldyn
Psychoedukatorka i konsultantka biznesowa, specjalizująca się w neuroróżnorodności. Współautorka podcastu „Biznes i Emocje”, w którym uczy, jak prowadzić biznes, który zapewnia nie tylko dobrostan finansowy, ale i psychiczny.
Zawodowo prowadzi szkolenia, warsztaty i prelekcje. Pomaga organizacjom dostrzegać i rozwijać unikalne talenty osób neuroatypowych, odkryć misję, wizję i wartości firmy oraz zadbać o dobrostan pracowników.
Jednocześnie, jako strateżka i konsultantka z ponad 20-letnim doświadczeniem, wspiera organizacje w budowaniu wartościowych biznesów. Wśród klientów, którym miała przyjemność pomagać w rozwoju, znajdują się: BBC, FOX, Wibo, TVN, Disney, Sony Entertainment, Lindt, Żywiec, Unilever, Getin Bank, Eli Lilly, PARP, Berkano.
Biolożka i psycholożka w wykształcenia, ze specjalizacją w psychologii pozytywnej i biznesowej. Osoba neuroatypowa (AuDHD), bezgranicznie zakochana w oceanach i rafach koralowych. Wierzy w ludzi.
