W świecie biznesu często spotykamy się z przekonaniem, że kobiety są zbyt wrażliwe, by skutecznie zarządzać firmami i zespołami. Na najwyższych stanowiskach ważna jest odwaga, siła, szybkość działania, czasem – bezkompromisowość – to częste myślenie o rolach menedżerskich. Kobietom trudno wejść w taki styl zarządzania, nie czują się dobrze w takiej zbroi i w takiej walce.
Tymczasem, jak pokazuje współczesne przywództwo, to wrażliwość i empatia mogą być kluczowymi czynnikami sukcesu. Kompetencje dużo bliższe wielu kobietom, dla wielu naturalne. I również współczesne modele przywództwa, oparte na zaufaniu, partnerstwie, są kobietom dużo bliższe, nie tylko kompetencyjnie, ale jako wizja menedżerskiej roli.
Wrażliwość – wada czy atut?
Kobiety często czują, że ich wrażliwość nie pasuje do biznesowego świata, który w wielu miejscach opiera się na zasadzie „kija i marchewki”. Tradycyjnie skuteczność menedżera była postrzegana przez pryzmat twardych decyzji, egzekwowania poleceń i bezkompromisowego dążenia do celów. Jednak współczesne podejście do zarządzania pokazuje, że balans między efektywnością a empatią jest kluczowy dla budowania zdrowego środowiska pracy.
Badania pokazują, że liderzy wykazujący empatię i wrażliwość są bardziej skuteczni w zarządzaniu zespołami. Na przykład, według raportu Catalyst z 2021 roku, 61% pracowników stwierdziło, że ich liderzy wykazujący empatię zwiększają ich zdolność do wprowadzania innowacji, a 76% zgłosiło, że tacy liderzy zwiększają ich zaangażowanie w pracę.
Ewolucja przywództwa – od „twardej ręki” do human-centric leadership
Przywództwo w biznesie nigdy nie było statyczne. W latach 80. i 90. dominował model „twardego lidera” – osoby, która decydowała autorytarnie, kontrolowała każdy aspekt pracy, a sukces mierzyła wyłącznie wynikami finansowymi. Ten styl, inspirowany figurami takimi jak Jack Welch (CEO General Electric), promował kult „wygranych za wszelką cenę”, często kosztem relacji z zespołem. Wrażliwość postrzegano wtedy jako przeciwieństwo skuteczności – emocje uznawano za zakłócenie w racjonalnym zarządzaniu – komentuje Katarzyna Dąbrowska, ekspertka ds. HR, współautorka programu Leadership Mastermind, platformy współpracy i wymiany wiedzy między liderami i mentorami.
Przełom nastąpił na początku XXI wieku wraz z badaniami Daniela Golemana nad inteligencją emocjonalną oraz publikacjami o przywództwie służebnym (Robert Greenleaf). Kryzys finansowy w 2008 roku dodatkowo podważył zaufanie do modeli opartych na rywalizacji i krótkowzrocznym dążeniu do zysku. Firmy takie jak Google zaczęły inwestować w projekty badające czynniki efektywności zespołów – okazało się, że kluczowe są bezpieczeństwo psychologiczne i otwarta komunikacja.
W ostatniej dekadzie ruchy społeczne przyspieszyły zmiany. Presja na transparentność, równość i etykę w biznesie sprawiła, że liderzy musieli nauczyć się słuchać, przyznawać do błędów i budować relacje oparte na empatii. Pandemia COVID-19 była kolejnym punktem zwrotnym – nagła konieczność zdalnego zarządzania wymusiła większą troskę o wellbeing pracowników. Dziś mówimy już o Leadership 5.0, gdzie kluczowe jest połączenie technologii (AI, automatyzacja) z głębokim zrozumieniem ludzkich potrzeb.
Czy wszędzie wrażliwość jest postrzegana tak samo?
Wrażliwość jako cecha lidera ma różne znaczenie w zależności od kultury. W Skandynawii, gdzie równość i współpraca są fundamentem społeczeństwa, empatyczne przywództwo jest normą. Norweski model zarządzania opiera się na decentralizacji władzy – lider jest facylitatorem, a nie kontrolerem. W Szwecji firmy takie jak IKEA promują „przywództwo codzienności” („everyday leadership”), gdzie każdy pracownik ma prawo do głosu.
Zupełnie inaczej wygląda to w kulturach hierarchicznych, np. w Japonii czy Korei Południowej. Tam szacunek dla autorytetu i formalny dystans między szefem a zespołem wciąż są ważne. Jednak nawet w tych krajach widać zmiany – młode pokolenie pracowników domaga się większej otwartości. Przykładem jest Toyota, która wprowadziła programy mentoringowe, gdzie starsi menedżerowie uczą się od młodszych kolegów zasad komunikacji opartej na feedbacku.
Ciekawe dane przynoszą raporty McKinsey i World Economic Forum:
· W krajach o wysokim odsetku kobiet na stanowiskach kierowniczych (np. Filipiny – 47%, Nowa Zelandia – 40%) firmy odnotowują o 21% wyższe zyski.
· W Skandynawii, gdzie 30% CEO to kobiety, organizacje częściej inwestują w zrównoważony rozwój i wellbeing pracowników.
Jednocześnie w krajach takich jak Niemcy czy USA kobiety-liderki wciąż muszą mierzyć się z tzw. double bind – presją, by być jednocześnie „asertywne jak mężczyzna” i „empatyczne jak kobieta”. To pokazuje, że nawet w dobie globalizacji kulturowe stereotypy wciąż wpływają na postrzeganie przywództwa.
Nowe podejście do przywództwa
Coraz częściej mówi się o nowych trendach w przywództwie, takich jak angażujące przywództwo czy przywództwo empatyczne, jedno i drugie oparte o włączanie wszystkich członków zespołu, indywidualne, partnerskie relacje, szacunek i otwartość. Również o przywództwie opartym na służebności lidera (servant leadership), które polega na byciu wsparciem dla zespołu, a nie jedynie jego bezkompromisowym szefem. Takie podejście zakłada, że dobry lider nie tylko wyznacza cele, ale także pomaga zespołowi je osiągnąć, wspierając, motywując i budując atmosferę opartą na partnerstwie. Wrażliwość i umiejętność dostrzegania emocji pracowników są w tym przypadku nieocenione.
Według badań opublikowanych w „Journal of Business Ethics”, zespoły zarządzane przez liderów stosujących podejście służebne osiągają wyższe wyniki w zakresie satysfakcji pracowników i efektywności pracy. Ponadto, firmy z takimi liderami odnotowują o 23% niższy wskaźnik rotacji pracowników.
Inteligencja emocjonalna a efektywność
Nie można być skutecznym liderem bez rozwiniętej inteligencji emocjonalnej, czyli zdolności zarządzania własnymi emocjami oraz odczytywania emocji innych. To właśnie te kompetencje sprawiają, że liderzy są autentyczni, potrafią nawiązywać wartościowe relacje z zespołem i budować środowisko oparte na zaufaniu. Współczesny biznes wymaga nie tylko skuteczności, ale również elastyczności, a wrażliwość i inteligencja emocjonalna pomagają w adaptacji do zmieniających się warunków – dodaje Katarzyna Dąbrowska.
Badania przeprowadzone przez TalentSmart wskazują, że 90% najlepszych liderów w organizacjach posiada wysoką inteligencję emocjonalną, podczas gdy tylko 20% osób o niskiej wydajności wykazuje te cechy. Dodatkowo, według Harvard Business Review, liderzy z wysoką inteligencją emocjonalną przyczyniają się do wzrostu efektywności zespołów o 30%.
Ryzyko nadmiernej empatii i sztuka balansu
Choć wrażliwość jest siłą, jej nadmiar może prowadzić do pułapek. Syndrom opiekunki („caregiver syndrome”) dotyka wiele kobiet liderek, które tak bardzo skupiają się na wspieraniu zespołu, że zaniedbują własne potrzeby. Badania Harvard Business Review (2022) wskazują, że 68% menedżerek przyznaje, że „czuje się winna, gdy stawia granice”. Jak znaleźć równowagę? Coraz popularniejszy staje się model „compassionate accountability” – połączenie troski z jasnymi wymaganiami. Przykład: Satya Nadella (CEO Microsoftu) promuje kulturę „uczenia się na błędach”, ale jednocześnie oczekuje, że zespoły będą rozliczalne za cele. Inne narzędzia:
· Feedback w obie strony – nie tylko lider daje informację zwrotną, ale też sama/sam ją otrzymuje od zespołu.
· Zarządzanie przez wartości – np. w firmie Patagonia, gdzie ochrona środowiska jest nadrzędnym celem, decyzje biznesowe podporządkowane są etyce, co ułatwia podejmowanie trudnych wyborów.
Warto też pamiętać, że empatia nie oznacza unikania konfliktów. Brené Brown w książce „Dare to Lead” podkreśla: „Odwaga to nie brak strachu, ale działanie mimo niego”. Liderki powinny ćwiczyć asertywność – np. poprzez warsztaty z komunikacji nonviolent communication (NVC).
Wyzwania kobiet-liderek
Jednym z największych wyzwań, z jakimi mierzą się kobiety na stanowiskach menedżerskich, jest brak wiary we własne możliwości. Wiele z nich próbuje dopasować się do „męskiego” modelu zarządzania, ukrywając swoją wrażliwość i stawiając na surową dyscyplinę. To często prowadzi do wyobcowania, zbudowania barier między liderką a zespołem oraz do trudności w nawiązywaniu autentycznych relacji – kończy Katarzyna Dąbrowska.
Dodatkowo, kobiety często kierują swoją empatię na zespół, zapominając o sobie. Dbają o rozwój i dobrostan swoich pracowników, organizują szkolenia, wspierają ich w trudnych momentach, ale same często zostają z tyłu, zaniedbując swoje potrzeby. To aspekt, który wymaga większej świadomości i pracy nad równowagą między dbaniem o innych a dbaniem o siebie.
Kryzysy a potrzeba mentoringu
Ostatnie lata przyniosły wiele globalnych wyzwań – pandemia, wojna w Ukrainie, inflacja – które sprawiły, że prowadzenie biznesu stało się trudniejsze. W efekcie wzrosło zapotrzebowanie na mentoring i coaching, jednak wielu menedżerów i przedsiębiorców zwraca się po pomoc dopiero w sytuacji kryzysowej, gdy są na granicy wytrzymałości. Zamiast działać prewencyjnie, czekają do momentu, gdy stres i presja stają się nie do zniesienia. Tymczasem regularne wsparcie w rozwoju przywództwa mogłoby zapobiec wielu problemom.
Według raportu International Coach Federation z 2020 roku, organizacje inwestujące w coaching odnotowują średnio 7-krotny zwrot z inwestycji. Ponadto, 86% firm stwierdziło, że coaching przyczynił się do poprawy produktywności ich pracowników.
Z jednej strony indywidualne sesje coachingowe i mentoringowej są wsparciem dla menedżerów, z drugiej strony grupowe programy typu Leadership Mastermind, gdzie liderzy i liderki wspierają się wzajemnie, dzieląc się sprawdzonymi rozwiązaniami, podsuwając sobie narzędzia, tworząc nowe pomysły.
Autentyczność kluczem do sukcesu
Nowe pokolenia pracowników są coraz bardziej wyczulone na autentyczność swoich liderów. Młodzi ludzie nie chcą pracować w organizacjach, gdzie zarządzanie opiera się na kontroli i strachu. Cenią liderów, którzy są prawdziwi, szczerzy i otwarci. Wrażliwość, autentyczność i empatia nie tylko nie osłabiają pozycji lidera, ale wręcz wzmacniają jego skuteczność i budują lojalność zespołu.
Wrażliwość w biznesie nie jest słabością, a siłą, którą kobiety liderki powinny świadomie wykorzystywać. Inteligencja emocjonalna, empatia i autentyczność są fundamentami nowoczesnego przywództwa, które przynosi zarówno lepsze relacje w zespole, jak i wymierne korzyści dla organizacji. Kobiety nie muszą rezygnować z tego, kim są – powinny raczej świadomie rozwijać swoje naturalne kompetencje i wykorzystywać je w budowaniu skutecznego, angażującego przywództwa.
