HRnews.pl: Jednym z kluczowych wyzwań w 2025 roku jest budowanie współpracy międzypokoleniowej i zarządzanie różnorodnością w firmach. Jakie elementy kultury organizacyjnej firm są według Pani kluczowe w budowaniu takiej współpracy?
Magda Pietkiewicz, Ekspertka HR, założycielka Enpulse: – Budowanie współpracy międzypokoleniowej i zarządzanie różnorodnością w 2025 roku wymaga świadomego kształtowania kultury organizacyjnej, która sprzyja integracji i wzajemnemu zrozumieniu. Do jednych z najważniejszych, w mojej opinii, elementów możemy w tym kontekście zaliczyć między innymi otwartość i szacunek. Kultura organizacyjna powinna promować otwartość na różne perspektywy i doświadczenia. Szacunek dla odmiennych stylów pracy, wartości i potrzeb każdej grupy wiekowej buduje zaufanie i wzmacnia współpracę. Jest to także ważny składnik budowania pewności siebie, odporności psychicznej. Propagując szacunek i otwartość przyczyniamy się zatem nie tylko do budowania stabilnego i efektywnego zespołu, ale też do poprawy dobrostanu i przeciwdziałamy wypaleniu zawodowemu.
HRnews.pl: Czy coś jeszcze?
M.P.: – Kolejnym istotnym punktem jest transparentna komunikacja. Ważne jest stworzenie przestrzeni do otwartego dialogu, gdzie każdy pracownik – niezależnie od wieku czy pochodzenia – może wyrażać swoje opinie i potrzeby. Regularne spotkania i kanały komunikacji wspierające dwustronny przepływ informacji są kluczowe. Skończył się system zarządzania dyrektywnego. Pracownicy chcą mieć swój wkład w kształtowanie miejsca pracy. Oddolna informacja zwrotna stanowi wzmocnienie sprawczości pracowniczej, a tym samym otwarcie organizacji na innowacyjność. To również nieocenione źródło wiedzy dla zarządzających, na temat tego, co dla pracowników jest najważniejsze i co wymaga szczególnej uwagi. Równie ważnymi elementami kultury organizacyjnej w kontekście współpracy międzypokoleniowej są mentoring i wymiana wiedzy. Starsi pracownicy mogą dzielić się swoją wiedzą i doświadczeniem, podczas gdy młodsze pokolenia wnoszą świeże spojrzenie i kompetencje technologiczne, które uzupełniają tradycyjne podejście do pracy. Wspólna wymiana wiedzy sprzyja otwartości na różnorodność i buduje atmosferę wzajemnego zrozumienia oraz partnerstwa.
Nie można zapominać również o elastyczności i inkluzywności. Ważne jest, aby organizacje tworzyły warunki pracy dostosowane do indywidualnych potrzeb pracowników, takich jak elastyczne godziny pracy, możliwość pracy zdalnej czy hybrydowej. Tego typu działania pozwalają na lepsze wykorzystanie potencjału zespołów, jednocześnie wzmacniając poczucie równowagi między życiem zawodowym a prywatnym. Przestrzeń sprzyjająca współpracy i pracy indywidualnej jest sygnałem, że organizacja słucha swoich pracowników i odpowiada na ich potrzeby.
HRnews.pl: A co jeszcze pomaga w budowaniu współpracy w zespołach?
M.P.: – Kluczowym elementem wpływającym na budowanie współpracy w firmie jest również rozwój kompetencji międzykulturowych i międzypokoleniowych. Szkolenia z zakresu różnorodności to kluczowy krok w budowaniu świadomości kulturowej i empatii. Dzięki nim pracownicy uczą się rozpoznawać i wykorzystywać różnice kulturowe i pokoleniowe jako wartość dodaną w codziennej pracy. Tworzenie zespołów, które umiejętnie korzystają z różnorodnych perspektyw, prowadzi do większej innowacyjności i lepszej współpracy. Równie ważnym aspektem jest określenie wspólnej misji i wizji organizacji, co pozwala na budowanie jedności ponad indywidualnymi różnicami pracowników. Wartości firmy powinny być regularnie komunikowane i odzwierciedlane w codziennych działaniach, aby każdy czuł się ich częścią. To buduje zaangażowanie i wzmacnia poczucie przynależności do organizacji, niezależnie od wieku czy doświadczenia zawodowego. Nie można także zapominać o docenianiu różnorodności. Organizacje, które celebrują różnorodność, wysyłają jasny sygnał, że każdy pracownik jest ważny i ceniony. Wydarzenia takie jak dni tematyczne, kampanie promujące wielopokoleniowość czy działania integracyjne podkreślają wartość, jaką niesie ze sobą różnorodność. Takie inicjatywy sprzyjają otwartości, budowaniu wspólnoty i wzmacnianiu wzajemnego wsparcia.
Podsumowując: kultura organizacyjna wspierająca współpracę międzypokoleniową wymaga zaangażowania na wszystkich szczeblach organizacji. Ważne jest, aby liderzy promowali dialog i otwartość na różnorodność jako kluczowe wartości. Różnorodność powinna być postrzegana jako siła napędowa innowacyjności i rozwoju, a nie jako przeszkoda do pokonania. Chociaż nie zawsze będzie łatwo to warto próbować i działać w tym kierunku.
HRnews.pl: Co należy do najczęstszych błędów popełnianych przez organizacje w zakresie zarządzania różnorodnością pokoleniową? Jak tego unikać?
M.P.: – Wiele organizacji popełnia istotne błędy w zarządzaniu różnorodnością pokoleniową, co osłabia potencjał współpracy i innowacyjności zespołów. Najczęstszym błędem jest chociażby utrwalanie stereotypów. Zakładanie, że wszystkie osoby z danej grupy wiekowej mają takie same potrzeby, preferencje czy style pracy, np. „młodsi są niecierpliwi, starsi są mniej otwarci na zmiany” albo, że każda grupa wiekowa ma te same potrzeby nagradzania i doceniania. By tego, uniknąć należy edukować liderów i zespoły na temat różnorodności i indywidualności, podkreślając, że wiek to tylko jeden z aspektów tożsamości pracownika. Warto też wdrażać szkolenia z inteligencji emocjonalnej. Innym błędem, jest brak przestrzeni do wymiany doświadczeń i otwartej komunikacji między pokoleniami. Pomocne mogą okazać się programy mentoringowe – dwukierunkowe, również odwrócony mentoring – warsztaty i wspólne projekty, które umożliwią budowanie relacji i wzajemne uczenie się.
Następnym zaniedbaniem jest ignorowanie specyficznych potrzeb różnych pokoleń Wdrażanie jednolitych rozwiązań, które nie uwzględniają zróżnicowanych oczekiwań, np. dotyczących elastyczności pracy, rozwoju kariery czy świadczeń. Receptą może być regularne badanie potrzeb pracowników w różnych grupach wiekowych poprzez ankiety i rozmowy, a następnie dostosowywanie polityki firmy. Choć takie działania wymagają wysiłku, ich efekty przynoszą wymierne korzyści.
Błędem, który często popełniają organizacje zarządzając wielopokoleniowością, jest również zakładanie, że starsze pokolenia nie potrzebują wsparcia w nauce nowych technologii a młodsze nie wymagają rozwoju umiejętności interpersonalnych lub odwrotnie. By tego uniknąć, warto oferować spersonalizowane szkolenia i warsztaty rozwijające kompetencje zarówno technologiczne, jak i miękkie oraz analizowanie ich efektywność w poszczególnych grupach pracowników.
Kolejnym niedociągnięciem jest niewłaściwe zarządzanie konfliktami – unikanie lub ignorowanie napięć wynikających z różnic w stylach pracy, komunikacji czy oczekiwaniach. Takich sytuacji można uniknąć wprowadzając mediacje, szkolenia z zarządzania konfliktami oraz działania wspierające zrozumienie różnych perspektyw. Samo szkolenie to początek drogi – ważne aby konsekwentnie nią podążać. Innym częstym zaniedbaniem jest również brak wsparcia ze strony menagerów. Wielu liderów nie angażuje się aktywnie w promowanie różnorodności pokoleniowej, traktując ją jako drugorzędny temat. Kluczowe jest w tym kontekście zapewnienie członkom kadry zarządzającej szkoleń i narzędzi do efektywnego zarządzania zróżnicowanymi zespołami oraz jasne komunikowanie, że różnorodność to strategiczny priorytet.
Innym błędem, jaki popełniają organizacje w zarządzaniu wielopokoleniowością, jest traktowanie różnorodności jako problemu, który wymaga rozwiązania, a nie jako źródła innowacji i siły napędowej. By wystrzec się takiego myślenia należy budować kulturę doceniania różnorodności poprzez wspólne świętowanie osiągnięć i różnic oraz pokazywanie, jak różnorodne zespoły przyczyniają się do sukcesu firmy. Integracja, współpraca zespołowa to klucz.
HRnews.pl: Jakie metody oceny efektywności współpracy międzypokoleniowej można zastosować w organizacji?
M.P.: – Metod oceny efektywności współpracy międzypokoleniowej w organizacji jest wiele – każdy z pracodawców tak naprawdę może wybrać sposób, który najlepiej pasuje do jego organizacji. Jedną z nich są ankiety wśród pracowników. Regularne badania opinii osób zatrudnionych np. w ramach platformy Enpulse, pozwalają zidentyfikować poziom zadowolenia ze współpracy międzypokoleniowej, główne wyzwania oraz obszary wymagające poprawy. Ankiety mogą obejmować pytania dotyczące wzajemnego zrozumienia i komunikacji, gotowości do współpracy w zróżnicowanych zespołach oraz postrzegania różnorodności jako wartości.
Kolejną jest analiza wyników zespołów. Porównywanie wyników pracy zespołów wielopokoleniowych z zespołami jednorodnymi pod względem wieku może pomóc w ocenie wpływu różnorodności na efektywność, kreatywność i innowacyjność. Warto jest monitorować narzędzia i raporty związane z komunikacją międzypokoleniową. Dobrym sposobem na ocenę efektywności współpracy międzypokoleniowej są również obserwacje i oceny jakościowe. Liderzy i menedżerowie mogą oceniać dynamikę zespołów, sposób komunikacji oraz rozwiązywania konfliktów. Użyteczne są narzędzia takie jak wywiady pogłębione czy obserwacje pracy zespołów w trakcie realizacji projektów. Trzeba pamiętać o szkoleniach dla liderów, ponieważ zarządzanie zespołami międzypokoleniowymi to delikatna i emocjonalna materia, a nie każdy posiada wrodzone kompetencje w tym zakresie.
Następnym narzędziem są badania retencji i zaangażowania pracowników. Takie analizy wśród różnych grup wiekowych pozwalają ocenić, czy kultura organizacyjna wspiera współpracę międzypokoleniową oraz czy pracownicy czują się doceniani i zaangażowani. Dobrą metodą są też badania klientów wewnętrznych i zewnętrznych. Taka ocena postrzegania zespołów może dostarczyć informacji o skuteczności współpracy w kontekście dostarczanych produktów czy usług.
HRnews.pl: Czy według Pani technologia może wspierać ocenę efektywności współpracy międzypokoleniowej?
M.P.: – Technologia znacząco ułatwia ocenę efektywności współpracy międzypokoleniowej. Warto z tego korzystać. Jednym z najpopularniejszych rozwiązań ułatwiających taką diagnozę są platformy do ankiet i analizy danych takie jak Microsoft Forms, Google Forms czy specjalistyczne systemy HR jak Enpulse, umożliwiają szybkie zbieranie i analizowanie danych od pracowników, co ułatwia ocenę efektywności współpracy, ale też analizę ich potrzeb i oczekiwań. To niezmiernie istotne, ponieważ dostosowanie organizacji ma istotny wpływ na efektywność. Innym przykładem jest oprogramowanie do zarządzania projektami, takie jak Trello czy Asana, które pozwala monitorować, w jaki sposób zespoły wielopokoleniowe realizują zadania oraz identyfikować obszary problematyczne oraz śledzić postęp projektów. Na rynku dostępne są również systemy HR wyposażone w moduły analityczne, które umożliwiają analizę wskaźników zaangażowania, rotacji czy efektywności w podziale na grupy wiekowe.
Wsparciem w codziennej współpracy między pokoleniami są także aplikacje komunikacyjne, takie jak Microsoft Teams, Slack czy Zoom, które ułatwiają obserwację, jak różne pokolenia współpracują w środowisku cyfrowym. Warto również wspomnieć o narzędziach opartych na sztucznej inteligencji i analityce predykcyjnej. Algorytmy AI mogą analizować dane dotyczące pracy zespołowej i identyfikować potencjalne wyzwania związane z różnorodnością, sugerując działania naprawcze.
Pomocne w ocenie współpracy są także systemy feedbacku w czasie rzeczywistym, takie jak Enpulse, które umożliwiają pracownikom natychmiastowe dzielenie się opiniami, co pozwala monitorować postrzeganie współpracy w zróżnicowanych zespołach. Efektywna ocena współpracy międzypokoleniowej wymaga połączenia metod ilościowych i jakościowych, co pozwala uzyskać pełen obraz sytuacji. Technologia może odegrać kluczową rolę, wspierając zbieranie, analizowanie i interpretowanie danych, a także ułatwiając codzienną komunikację i współpracę między pracownikami z różnych grup wiekowych. Dzięki temu organizacje mogą skuteczniej reagować na wyzwania i budować bardziej spójne zespoły – decyzje mogą być podejmowane świadomie, na podstawie twardych danych, a nie w oparciu o plotki lub nieobiektywne kryteria.
HRnews.pl: Na koniec zapytam o stereotypy. W kontekście pokoleń na rynku pracy i pokoleń w ogóle, jest ich sporo. Wiele z nich jest krzywdzących i utrwalają one niewłaściwy obraz. Jakie działania podejmowane przez HR wewnątrz firm mogą pomóc w zwalczaniu stereotypów na temat przedstawicieli różnych generacji?
M.P: – Zwalczanie stereotypów dotyczących pokoleń na rynku pracy to kluczowe zadanie dla działów HR, które powinno opierać się na edukacji, budowaniu świadomości i integracji międzypokoleniowej. Co możemy zrobić? Przede wszystkim powinniśmy postawić na edukację i budowanie świadomości. Warto organizować warsztaty na temat różnorodności i inkluzywności, które pokazują wartość, jaką każde pokolenie wnosi do organizacji. Szkolenia te mogą uwrażliwiać pracowników na różnice indywidualne i kulturowe. Warto również tworzyć wewnętrzne kampanie informacyjne, które obalają mity dotyczące poszczególnych generacji, np. poprzez prezentowanie przykładów współpracy międzypokoleniowej czy sukcesów zespołów różnorodnych wiekowo. W tym kontekście można też rozważyć nagradzanie pracowników za działania wspierające integrację międzypokoleniową, np. w kategoriach „lider współpracy międzypokoleniowej”. Istotną rolę w zwalczaniu stereotypów dotyczących pokoleń na rynku pracy jest promowanie otwartej komunikacji. Ważne jest tworzenie przestrzeni do otwartego dialogu między pracownikami różnych pokoleń, gdzie mogą oni wymieniać się doświadczeniami i rozwiewać stereotypowe przekonania. Dobrym pomysłem jest również regularne zbieranie opinii pracowników na temat atmosfery w firmie i występowania stereotypów – takie działania pozwalają na bieżąco reagować na pojawiające się wyzwania.
Kolejnym działaniem, jakie może podjąć organizacja, jest wspieranie współpracy międzypokoleniowej. Dzięki inicjatywom takim jak programy mentoringowe młodsze pokolenia uczą się od starszych (i odwrotnie), mogą przełamywać stereotypy związane z kompetencjami, np. starsze pokolenia są „technologicznie niekompetentne”, a młodsze „brak im doświadczenia”. Warto również tworzyć zespoły projektowe, które łączą przedstawicieli różnych pokoleń, pozwala na budowanie wzajemnego szacunku i zrozumienia poprzez praktykę.
Pamiętajmy też, że obalanie stereotypów bazuje na podkreślaniu indywidualności każdego z nas i docenianiu różnorodności. Akcentowanie różnic w ramach tej samej grupy wiekowej, pokazuje, że wiek nie determinuje osobowości, umiejętności czy podejścia do pracy. Dobrym narzędziem w tym kontekście są tzw. human story, czyli prezentowanie indywidualnych historii pracowników różnych generacji, które pokazują ich różnorodne podejścia i osiągnięcia, niezależnie od wieku. Sprawdzają się również wydarzenia, które celebrują różnorodność pokoleniową, np. warsztatów czy paneli, podczas których pracownicy dzielą się swoimi doświadczeniami. Istotnym elementem walki ze stereotypami jest zarządzanie poprzez przykład. Liderzy i menedżerowie powinni promować postawy wolne od stereotypów poprzez własne działania, np. podkreślanie wartości, jakie wnosi każdy członek zespołu, i eliminowanie uprzedzeń w podejmowaniu decyzji. Co więcej, działy HR powinny wprowadzać polityki, które przeciwdziałają stereotypom, np. eliminując wiek jako kryterium oceny w procesach rekrutacji czy awansów.
Na koniec warto podkreślić znaczenie, jakie ma monitorowanie i ewaluacja. Regularne badanie, czy w organizacji występują stereotypy oraz jaki jest ich wpływ na atmosferę i efektywność pracy pomogą na bieżąco dostosowywać działania. Pomogą też wypracować długofalowe plany przeciwdziałania stereotypom z wyraźnymi celami i miernikami sukcesu. Zwalczanie stereotypów to proces wymagający zaangażowania całej organizacji, ale HR może odegrać kluczową rolę jako inicjator i koordynator działań. Najważniejsze jest promowanie dialogu, edukacja i tworzenie warunków, które pozwalają każdemu pracownikowi być ocenianym przez pryzmat kompetencji, a nie wieku. Każde pokolenie ma swoje zalety i wady. Warto więc korzystać z pełnego spektrum doświadczenia i kompetencji, jakie oferują pracownicy. Tak właśnie buduje się innowacyjne zespoły.
HRnews.pl: Serdecznie dziękuję za rozmowę.
wywiad zrealizowała: Paulina Maciaszczyk
_______________________________________
Magda Pietkiewicz: Prezeska Zarządu w Zmotywowani.pl, ekspertka od HR i twórczyni platformy Enpulse, która służy do badania zaangażowania pracowników. Od ponad 20 lat zbiera doświadczenie i umiejętności w biznesie tworząc innowacyjne projekty we współpracy z największymi międzynarodowymi i lokalnymi markami. Jest obecna w gronie ekspertek Research Executive Agency (REA), Executive Agency for Small & Medium-sized Enterprises (EASME) oraz Consumers, Health, Agriculture and Food Executive Agency (CHAFEA).
Prelegentka na wielu uznanych konferencjach, autorka raportów: Zaangażowanie 2021, 2022, 2023; Czy czujesz się doceniany?; Zaangażowanie i Benefity 2024 i wielu innych Poza aktywnościami biznesowymi wspiera działania na rzecz aktywizacji zawodowej osób z niepełnosprawnościami. Prywatnie mama, żona oraz wielka entuzjastka tenisa.
