Od trzech miesięcy funkcjonują w firmie premie uznaniowe. Marek dwa razy z rzędu otrzymał kwotę 200 złotych. Nie była to ani najwyższa, ani najniższa forma nagrody za pracę. Jego szef od samego początku twierdził, że będzie honorował przede wszystkim kreatywne pomysły i ich sprawne wdrożenie w życie. Marek uważa, że teraz rozbije bank, ponieważ sądzi, iż wpadł na ideę, która może być przełomowa w firmie. Częściowo już zaczął ją realizować, ale nadal bez sukcesu. Rozpisuje to w comiesięcznym mailu do pracodawcy, gdzie każdy ma argumentować, dlaczego powinien otrzymać w danym miesiącu premię.
Okazuje się jednak, że szef ma zupełnie inne plany. Nie chce w tym miesiącu dawać premii Markowi, ale jednocześnie zdaje sobie sprawę, że popełni błąd, jeśli zlekceważy jego starania. W jaki sposób powinien mu zakomunikować o swojej decyzji?
– Uważam, że jeżeli naprawdę jesteśmy zadowoleni z pracownika to powinien się o tym dowiedzieć. Jeśli zazwyczaj w takich sytuacjach posługujemy się wiadomościami e-mail, to warto pozostać przy tej formule. Należy uczynić wszystko, aby nasz pracownik pozostał w poczuciu dobrze wykonanego zadania, mimo podjętej decyzji. Treść wiadomości nie powinna być zdawkowa, ponieważ może poczuć się zlekceważony. Uargumentujmy swoją decyzję, aby wiedział, co w danym miesiącu było dla nas ważniejsze oraz by mógł zrozumieć, jak postrzegamy samą ideę premiowania. Nie zaszkodzi wspomnieć, że liczymy na niego w przyszłym miesiącu oraz, że doceniamy dotychczasowe pomysły, które zaproponował – mówi Katarzyna Opiekulska, dyrektor zarządzająca LSJ HR Group.
Pamiętajmy o zasadach równego traktowania. Jeśli pracownik udowodni, że został pominięty przy przydzielaniu premii, mimo że wykonał swoje zadania z taką samą wydajnością, jak osoby, które pracowały podobnie, a otrzymały za to nagrodę, to możemy zostać pociągnięci do odpowiedzialności prawnej.
Skuteczność każdego zespołu jest oparta na sprawiedliwym traktowaniu jej wszystkich członków. Nic tak nie buduje poczucia lojalności do firmy, jak uczciwe decyzje, o których otwarcie rozmawia się z pracownikiem. Owszem, każda sytuacja jest inna i nie sposób zaplanować jej z góry. Tak jak i zawsze trzeba wziąć pod uwagę, że nasi pracownicy różnią się od siebie i inaczej reagują na komunikaty. Dobry pracodawca rozumie swój zespół i zwraca uwagę na cechy jednostkowe każdego z pracobiorców. Wie, do kogo trzeba mówić, operując konkretami i krótkimi komunikatami, a kto wymaga delikatności i rozważnego doboru słów przy głoszeniu trudnej decyzji.
– Najważniejsze jest, aby komunikat zawierał w sobie jak najmniej negatywnych emocji, zarówno dla odbiorcy treści, jak i najbliższego środowiska pracy. W tym celu należy postawić na fakty, a jednocześnie liczyć się z różnymi możliwymi reakcjami pracownika. Jeśli jest mu przykro, warto podkreślić, iż rozumiemy jego rozczarowanie, ale nasza decyzja może być przyczynkiem do czegoś lepszego w niedalekiej przyszłości. Dobrym pomysłem jest przedstawienie alternatywnego rozwiązania – dodaje Katarzyna Opiekulska.
Jednym z rozwiązań dla niezadowolonego pracownika jest umożliwienie mu przystąpienia do interesujących szkoleń uzupełniających, które wzmocnią go merytorycznie i tym samym mogą mieć wpływ na jego premie w przyszłości. Postaw przed nim zadanie, wyznacz cele i wpływaj na jego motywacje. Jeśli to typ, który nie ma skłonności do poddawania się, to ten rodzaj zachęty może okazać się strzałem w dziesiątkę – również dla szeroko rozumianego rozwoju przedsiębiorstwa.
Inną sytuacją jest, kiedy zwalniamy pracownika z powodów, które wiążą się z niezadowoleniem z jego pracy. Wtedy najważniejsze jest, aby rzeczowo poinformować go o wszelkich przesłankach, które skłoniły cię do tej decyzji. Większość specjalistów branżowych uważa, że winno się przedstawić powody zwolnienia również pozostałym współpracownikom, aby nie dawać powodów do domysłów i plotek, a także klarownie przełożyć podstawowe standardy reakcji firmy na konkretne problemy.
– W przypadku zwolnienia pracownika, pozostałych zatrudnionych może ogarnąć „syndrom ocalonego“ – przeżywanie ambiwalentnych uczuć od ulgi, że udało się zachować pracę, poprzez poczucie winy, że inni ją stracili, strach, że może jest się następnym w kolejce i poczucie przykrego zaskoczenia. Aby tego uniknąć i zminimalizować obniżenie wydajności „ocalałych“ dobrze jest zakomunikować powód zwolnienia współpracownika, przypomnieć o zasadach panujących w organizacji oraz uspokoić, że dalszych zwolnień nie planujemy – dodaje Joanna Budnicka, manager ds. rekrutacji i rozwoju.
Najgorsze, co możesz zrobić, to zaprosić na trudną rozmowę pracownika, a zacząć od uśmiechów, pytań o to, co u niego słychać i luźnych wstawek, które będą sugerować, że to mało zobowiązująca pogawędka. Będzie wtedy można to zakwalifikować do zabawy emocjami, gdyż najpierw uspokoimy pracownika, by po chwili zadać cios informacją, której nie będzie się zupełnie spodziewać. Nie będzie takiego ryzyka, jeśli od samego początku będziemy dawać sygnały, iż dyskusja będzie należała do tych z gatunku mało przyjemnych.
– Rozmowa powinna być możliwie najbardziej rzeczowa i krótka, aby nie przedłużać dyskomfortu pracownika. Dobrze jest mówić powoli oraz wysłuchać, co ma do powiedzenia w tym temacie pracownik, prowadzić rozmowę w sposób stanowczy, ale nie pozbawiony empatii i szacunku do pracownika. Nasz rozmówca powinien pozostać z przeświadczeniem, że jest dla nas ważny, a ta rozmowa – chociaż może w pierwszym odczuciu nie jest przyjemna – ma na celu pomóc pracownikowi w rozwoju oraz we właściwym wykonywaniu swoich obowiązków – uzupełnia Joanna Budnicka.
Nie pomylmy jednak faktów. Nie wolno ostrzegać, że czeka go „zła” rozmowa, jeśli np. chcemy zakomunikować, że przed nim poszerzony zakres obowiązków. Wtedy będzie do tego negatywnie nastawiony, a nasz przekaz winien być zupełnie inny. Nowe zadania to okazja do nauki, zwiększania kompetencji, kolejne wyzwania, możliwość awansu w nieformalnych strukturach firmy i wiele innych plusów. Zadaniem rozważnego pracodawcy jest kierować uwagę na zalety, zamiast snuć wokół tego negatywy.
– Ważne w trudnych spotkaniach jest twoje nastawienie, jeśli traktujesz je jako zwykłą rozmowę z pracownikiem, łatwiej zachować opanowanie i koncentrację, wszak udzielanie negatywnej informacji zwrotnej to również część codziennej pracy managera – kończy Budnicka.
Człowiek zazwyczaj funkcjonuje w ten sposób, że w trakcie trudnych chwil albo ucieka, albo atakuje, ponieważ chce jak najszybciej zrzucić z siebie ciężar nieprzyjemności związanych z kłopotliwą rozmową. Ograniczysz to, jeśli zawczasu przemyślisz, co chcesz przekazać i znajdziesz argumenty, które będziesz mógł przekazać. Obserwuj też rozwój sytuacji. Czasami szok powoduje, że człowiek nie jest w stanie skoncentrować myśli na tym, co rzeczywiście się wydarzyło, tylko dopiero po czasie to do niego dochodzi. Wtedy też zaczynają się kryzysy w postaci choćby poczucia niesprawiedliwości. Jeśli coś takiego zauważysz to reaguj. Zaproś na ponowną rozmowę i zachęć do tego, aby pracownik opowiedział o swoich wątpliwościach. Z całą pewnością dysponujesz środkami, które pozwolą mu wrócić do odpowiedniej formy psychicznej. Wtedy, pozytywnie naładowany i podrażniony dawną sytuacją i niewątpliwie jakimś rodzajem porażki może spróbować obrócić to w sukces. To najlepsze co mogłoby się wydarzyć dla każdej ze stron!
Autor: LSJ HR Group
