W dużych organizacjach często podejmowane są innowacyjne przedsięwzięcia, których realizacja wymaga współpracy pomiędzy różnymi działami. Przykłady, z którymi często się spotykam:

• Budowanie wizerunku pracodawcy (employer branding), wymagające współpracy działów marketingu i zasobów ludzkich
• Wprowadzenie nowego produktu na rynek, wymagające współpracy działów marketingu, sprzedaży i produkcji
• Zespół strategiczny, stanowiący wsparcie dla Zarządu w podejmowaniu decyzji związanych z rozwojem przedsiębiorstwa

Z punktu widzenia zaangażowanego w te działania pracownika takie projekty oznaczają dodatkowe obciążenia pracą, poza normalnym zakresem obowiązków. Są też szansą, ponieważ sukces przedsięwzięcia może być furtką do awansu i wzmocnienia pozycji w organizacji. Szczególnym wyzwaniem jest przyjęcie roli koordynatora rozproszonego zespołu projektowego.

Z punktu widzenia pracodawcy i wspomagającego specjalisty HR – nie zawsze jest oczywiste, kto powinien być szefem nowego projektu. Kierownik jednego z zaangażowanych działów nie musi być najlepszym kandydatem. W projektach o niższym poziomie ryzyka dobrą praktyką jest powołanie kogoś spoza kadry kierowniczej. Jeżeli istnieje program rozwoju talentów, to powierzenie roli szefa projektu  komuś z tego grona daje wiele korzyści: pozwala realizować program rozwoju poprzez rzeczywiste wyzwania oraz lepiej zmotywować takiego pracownika.

Niestety, na etapie definiowania projektu często popełniane są błędy, które znacząco obniżają szansę sukcesu:

Brak należytego umocowania kierownika projektu

Nowy kierownik projektu, który w formalnej strukturze przedsiębiorstwa jest ciągle szeregowym pracownikiem, ma duży problem z pozyskaniem zaangażowania osób spoza swojego najbliższego otoczenia, a nawet z pozyskaniem ich zainteresowania i uwagi. Koniecznym warunkiem przy uruchomieniu projektu jest poinformowanie przez sponsora (zlecającego projekt) wszystkich interesariuszy o celu i zakresie projektu. Równie ważne jest formalne nadanie uprawnień kierownikowi do podejmowania określonych decyzji.

Brak powołania zespołu projektowego

Jest to jedno z największych zagrożeń. W wielu organizacjach utrwaliła się praktyka, że kierownik projektu kontaktuje się głównie z szefami zaangażowanych działów, aby pozyskać określone informacje i uzgodnić wykonanie zadań projektowych w tych działach. Powoduje to sytuację, że zadania są obarczone efektem „głuchego telefonu” i przez to opóźnione lub błędnie interpretowane. Zdecydowanie rekomenduję przypisanie do projektu konkretnych osób (z imienia i nazwiska), a przełożeni tych osób powinny uwzględnić w planach pracy fakt dodatkowego obciążenia.

Brak wsparcia ze strony wyższej kadry menedżerskiej

Dobre zdefiniowanie projektu i delegowanie zasobów to za mało. Młody stażem kierownik powinien otrzymać dyskretne wsparcie doradcze lub coachingowe, aby pierwszy projekt mógł spełnić swoją rolę zarówno od strony biznesowej jak i ważnego etapu rozwoju kompetencji.

Autor: Wojciech Zezula, prezes zarządu firmy doradczej Business Potential Discovery (www.bpd.pl)