Członkowie zarządów, którzy dbają o ciągły rozwój organizacji, cenią sobie opinie specjalistów z niższych szczebli organizacji uważając, że mają oni możliwość  bezpośredniej obserwacji problemów  oraz praktyczne podejście do ich rozwiązania. Aby z ich wiedzy i doświadczeń skorzystać, powołuje się zespoły eksperckie. Są one na ogół kolegialnym organem doradczym dla decydentów i  mają charakter „wirtualny”, ponieważ składają się z osób pochodzących z różnych części organizacji a także spoza niej, które wypełniają funkcje doradcze poza swoimi macierzystymi zespołami, poprzez dodatkowy nakład pracy. Zespół ekspercki nie zawsze realizuje projekty, które miałyby konkretne cele, terminy i budżety. Dopiero spójne koncepcje i opinie wypracowane przez ekspertów mogą skłaniać do inicjowania projektów rozwojowych. Kilka przykładów:

• rada techniczna w przedsiębiorstwie inżynieryjnym,
• rada programowa w instytucji naukowo-badawczej,
• zespół strategiczny w firmie tworzącej oprogramowanie.

Mimo niewątpliwej korzyści z powoływania zespołu eksperckiego, jaką jest krótsza droga „od pomysłu do projektu”, mamy tu dwa główne zagrożenia. Pierwszym z nich jest poczucie niepewności u średniej kadry kierowniczej, że traci zaufanie zarządu co do wystarczających umiejętności  usprawniania działania organizacji. Drugie z kolei zagrożenie związane jest z motywowaniem ekspertów. Przecież wypełniają role, które trudno ocenić mierzalnymi wskaźnikami!

Jeżeli chodzi o poczucie niepewności kierowników, to najlepszym sposobem jest włączenie ich w proces nominowania pracowników do zespołu ekspertów. Nie wystarczy tu uprawnienie do wyznaczenia swojego reprezentanta. W gronie kadry kierowniczej należy raczej uzgodnić wspólne kryteria i zasady powoływania, odwoływania oraz trybu pracy ekspertów. Warto kształtować w kadrze postawy przywódcze, polegające na dostrzeganiu szans i korzyści z posiadania wśród podwładnych osób z wyjątkowym potencjałem.

Natomiast zarząd powinien kontaktować się z zespołem eksperckim tylko w kontekście prac merytorycznych; absolutnie nie wolno „skracać drogi służbowej” poprzez wykorzystywanie rozmów z ekspertami do zdobywania informacji o sytuacji w ich macierzystych zespołach – trzeba tą sferę pozostawić kierownikom!

Motywacja członków zespołu eksperckiego jest wyzwaniem. Moim zdaniem, główną rolę pełni tu automotywacja, w dużej mierze niezależna od bieżących warunków pracy. Oprócz oczywistego kryterium wyboru kandydatów, jakim jest profesjonalna wiedza, powinniśmy szukać osób, które są aktywne i ambitne, chcą się uczyć i rozwijać, szukają nowych doświadczeń.

Możemy wzmocnić motywację poprzez dodatkowe czynniki, w tym charakterystyczne dla pracy zespołów wirtualnych:

• Dać poczucie dobrze pojętej, zdrowej elitarności zespołu (atrybuty przynależności, docenianie roli podczas formalnych okazji)
• Nadać zespołowi strukturę (częstotliwość spotkań, ich tematyka i agenda), ale pozostawić zespołowi swobodę w zakresie wyboru ról dla poszczególnych członków (prowadzący zebrania, protokolant, „rzecznik”)
• Sprawić, aby zespół miał dostęp do potrzebnych informacji
• Zapewnić udział członków zarządu w roli słuchaczy w kluczowych zebraniach
• Dawać informację zwrotną dotyczącą zgłaszanych pomysłów i  postulatów, a w szczególności doceniać konstruktywne koncepcje
• Nagradzać zespół za pomysły, które zostały wykorzystane w projektach zakończonych sukcesem
• Wprowadzić kadencyjność zespołu, aby dać szanse innym a ewentualne zmiany w składzie nie były powodem do poczucia przegranej
• Dać możliwość organizowania sesji wyjazdowych (np. raz w roku), które będą sprzyjać kreatywności i integracji ekspertów

Powyższe rekomendacje są uniwersalną sumą wniosków z moich doświadczeń, jednak cel powołania zespołu, jego rola i zakres działania oraz stopień sformalizowania mogą być różne i należy odpowiedzialnie dopasować konkretne rozwiązania.

Wojciech Zezula, prezes zarządu firmy doradczej <b>Business Potential Discovery</b> (<a href=”http://www.bpd.pl”>www.bpd.pl</a>)