728 x 90

Czym właściwie jest talent? – rozmowa z Elżbietą Krokosz

Czym właściwie jest talent? – rozmowa z Elżbietą Krokosz

Zachęcamy do lektury artykułu z cyklu #HRonAIR, który stanowi zapis podcastu – rozmowy Kuby Sito z Elżbietą Krokosz, CEO Talent Development Institute oraz TDI School of Coaching.

#HRonAIR to miejsce spotkań z inspirującymi ludźmi, którzy podążają za trendami, z odwagą podejmują wyzwania, jakie stawia przed nimi nowa rzeczywistość i wreszcie – którzy z przyjemnością dzielą się swoją wiedzą i doświadczeniem z obszaru, który przechodzi dziś prawdziwą transformację, o ile nie rewolucję.


Kuba: Kuba Sito. Dzień dobry. Zapraszam na kolejny już odcinek podcastu HR ON AIR. Dziś rozmawiać będziemy o talentach. Talenty  są wszędzie, są obecne, otaczają nas. Każdy z nas jakieś posiada. Jeżeli rozmawiamy o talentach, to nikt nie będzie lepszym gościem, niż Elżbieta Krokosz – trener zarządzania talentami, przywódca, prezeska Talent Development Institute. Cześć Ela.

Ela: Cześć! Witam serdecznie. Dziękuję za zaproszenie do fascynującego tematu.

Kuba: Skoro fascynujący to zacznijmy od zdefiniowania, czym właściwie w dzisiejszym świecie jest talent?

Ela: Myślę, że odpowiadając na pytanie czym jest talent, chyba trzeba spojrzeć z różnych perspektyw. Najpierw można popatrzeć z perspektywy organizacyjnej, kim dla organizacji jest talent – prawdopodobnie człowiekiem, na którym nam szczególnie zależy. To jak go dodefiniowujemy, to jest już inna sprawa. Pewnie możemy w to wejść głębiej, ale na pewno jest to ktoś, na kim nam bardzo zależy z perspektywy biznesowej. Potem mamy coś takiego, co nazywa się „swój własny talent”, czyli zarządzanie własnym talentem. Talent to jest słówko, które czasami jest źle używane. Wydaje nam się, że możemy siebie nazwać talentem wtedy, kiedy robimy coś nadzwyczajnie, natomiast w koncepcji zarządzania własnym talentem chodzi o to, że każdy z nas ma talent i jest to dar, który posiadamy w sobie, którego wykorzystywanie daje nam poczucie radości, poczucie spełnienia. Taka jest moja definicja talentów.

Kuba: Nie talent „co”, tylko talent „kto” – powinniśmy pytać.

Ela: Dokładnie.

Kuba: Mówiąc o talentach, wspomniałaś o tym, że organizacje pożądają talentów. Zastanawiam się na tym poziomie trochę meta czy faktycznie potrafią je umiejętnie zidentyfikować. Wychodzę z założenia, że talent jest trochę jak diament. Najpierw musimy go znaleźć, odszukać, a potem w odpowiedni sposób szlifować, czyli rozwijać. Dopiero wtedy nabiera na wartości.

Ela: Myślę, że jeżeli patrzymy z perspektywy organizacyjnej, to ja bardzo często podkreślam, że możemy mieć to podejście takie ekskluzywne, że faktycznie talentów mamy kilka w organizacji. To są ludzie o najwyższym potencjale dla organizacji i o tych dbamy wyjątkowo. Natomiast można też popatrzeć na podejście talentowe kompleksowe, które mówi, że każdy człowiek w naszej organizacji jest talentem i pytanie jest, w jaki sposób każdego szlifować, żeby faktycznie przynosił nam to, na czym nam zależy. W zależności od tego, jak podejdziemy – czy to jest ekskluzywne podejście, czy całościowe, tak będziemy patrzeć na talent.

Kuba: Ważne jest to, co mówisz. Natomiast Ty mówisz o tym, że oczywiście rozwój z perspektywy organizacji jest niezwykle istotny, ale w tym podejściu chyba powinniśmy nieco zmienić perspektywę. Wydaje się, że to każdy z nas powinien nauczyć się zarządzać swoim talentem.

Ela: To jest kierunek, który jest moją ogromną pasją. Zajmuję się zarządzaniem talentami od kilkunastu lat i widzę tę transformację, że zaczynaliśmy od tego, żeby się przyglądać kto jest talentem w organizacji, a teraz idziemy w kierunku, że ludzie uczą się zarządzać swoim własnym talentem po to, żeby odnajdywać się we właściwym miejscu, na właściwej roli, na właściwej ścieżce kariery, dlatego, że dużo mocniej zaczynamy o to dbać. Mogłabym podziękować tym wszystkim, którzy pochodzą z pokolenia millenialsów, bo oni jako pierwsi powiedzieli, że oni chcą pracować z sensem, chcą się rozwijać, chcą mieć dużo autonomii w tym, co robimy. Nagle okazało się, że ponieważ na rynku brakowało ludzi, to nagle rynek zaczął słuchać tych ludzi. Myślę, że wielu z nas od zawsze tego potrzebowało, żeby pracować z sensem, żeby się rozwijać, ale ponieważ rynek pracy był, jaki był, to też nie mogliśmy tak mocno o to zadbać. To nowe pokolenie powiedziało teraz: „My inaczej nie chcemy, jak chcecie nas zatrzymać w swojej organizacji, to musicie to nam dać”. Coraz więcej osób zaczęło się temu przeglądać. Skoro są takie możliwości na rynku pracy, przynajmniej dla pewnych ludzi, to gdzie ja chcę być, czyli jak chce zarządzić tym, co mam w sobie – to, co ja definiuje talentem, żeby czuć faktycznie tę pasję, rozwijać się i być w miejscu, na którym mi zależy, jak ja mam tym zarządzić. To jest bardzo ciekawy kierunek. Fascynujący.

Kuba: Twierdzę, że aby podążać w tym kierunku, to trzeba trochę zmienić świadomość i jakby nie było mentalność. Niestety żyjemy w takim systemie edukacji, który nas kompletnie do tego nie kieruje. Uczymy się konkretnych rzeczy, rozwijamy się, nasza edukacja w pewnym momencie się kończy, idziemy do pracy. Oczywiście nabywamy nowych kompetencji, nowych umiejętności w ramach swojej pracy i nic poza tym. Podczas gdy rzeczywistość, w której dziś żyjemy – tutaj wspomnę słowa Tima Ferrissa, wybitnego futurologa sprzed około 100 lat – „Dzisiaj największą umiejętnością jest uczenie się, oduczanie i uczenie na nowo”. Słowem, podążanie w kierunku uczenia się przez całe życie.

Ela: Zdecydowanie. Mówisz, że zaczyna się to od szkoły, w pewnym momencie chcemy skończyć edukację. Myślę, że rynek pracy mocno się zmienił, a szkoła jeszcze nie do końca zmieniła swój sposób podejścia, dlatego że nigdy nie było tak wiele możliwości dla ludzi dobrych, jak jest od kilku lat. Stworzenie tych wielu możliwości dopiero uruchomiło to, że ludzie zaczęli się zastanawiać nad tym, że mają wybór, że mogą faktycznie zdecydować, w którą stronę pójść. Natomiast powstał tego typu problem, że w tym morzu możliwości wiele osób się gubi. Nie wiedzą, gdzie tak naprawdę chcą pójść. Rzadko kiedy na początku kariery ludzie zastanawiają się jak chcą zarządzić swoim rozwojem. One idą, rzucają się na głęboką wodę. Zresztą ja uważam, że tak powinno być. Wchodzą do wielu rzek, mają testować, mają próbować. Najczęściej spotykam się z pytaniem: „Czego ja naprawdę chcę? Czym jest naprawdę mój talent? W którą stronę powinnam pójść?” – mniej więcej po 10 latach doświadczenia zawodowego. To jest ten moment, kiedy wiele osób wraca i mówi: „Testowałem, próbowałem i okazuje się, że po tych skokach w możliwości, wcale nie zwiększa mi się motywacja i zadowolenie z życia zawodowego”. Wtedy zaczyna powstawać takie pytanie: „Czego ja chcę najbardziej?” Wtedy mówię: „Musisz nauczyć się zarządzać swoim talentem, swoim darem. Co Ty naprawdę powinieneś robić? Do czego jesteś stworzony? Gdzie będziesz czuć najwięcej poczucia spełnienia?” To jest koncepcja zarządzania własnym talentem, która objawia się po 10 latach.

Kuba: Wydaje się, że wystarczy usiąść, zrobić małą autorefleksję, spojrzeć na siebie z perspektywy, natomiast to wcale takie łatwe nie jest. Masz jakieś skuteczne narzędzia, które możemy zastosować od ręki i wdrożyć w swoje życie, by zarządzić swoim talentem?

Ela: Tak, mam proces, który każdemu rekomenduję, który jest bardzo prostym procesem. Składa się z 3 kroków. O ile proces brzmi prosto, to za moment powiem, gdzie jest skomplikowanie. Pierwszym elementem tego sukcesu jest określanie naszych talentów, czyli nie naszych mocnych stron – bardzo często mamy tendencję do myślenia, że talent to jest mocna strona, coś, co umiemy robić lepiej niż inni. Talent w kontekście zarządzania własnym talentem, oznacza: „Czego robienie daje mi poczucie radości.” Czasami może być tak, że to jeszcze nie jest moja mocna strona, bo przez długi czas wykonywałem coś, co mnie kompletnie nie kręciło. W pierwszym kroku odnajdujemy nasze talenty rozumiane jako „czego robienie daje mi poczucie radości, jest moim naturalnym darem.” Mamy taką listę, którą sobie budujemy. Część z nich może być już mocną stroną, część jeszcze nie. W drugim elemencie, żeby dobrze zarządzać naszym talentem i czuć poczucie spełnienia, musimy się przyglądać naszym wartością, czyli jakie wartości chcemy realizować w kwestii zawodowej, w życiu zawodowym, co nam da poczucie spełnienia. Wartości nadają poczucia spełnienia. Same talenty dają radość, ale samą radością w zarządzaniu talentami nie osiągniemy zbyt dużo. Musimy mieć też poczucie spełnienia – to dają wartości. Trzecią rzecz, którą się buduje, to jest długofalowa wizja na siebie. Czasami nazywa się to misja, czyli taki wyższy powód, dlaczego ja chcę być w takim, a nie innym kierunku, obszarze. Z tych trzech kroków jesteśmy w stanie wtedy dodefiniować nasz plan „Jak chcemy zarządzać naszym talentem.” Ja nie mówię: „Znaleźć jeden pomysł na siebie” – bo to jest stare myślenie. W dzisiejszym myśleniu jeden pomysł to nie jest ta droga. W dzisiejszym myśleniu musisz mieć te 3 fundamenty: jakie chcesz mieć talenty, na których chesz budować, jakie chcesz mieć wartości, które chcesz honorować w życiu zawodowym i na nich budować, i jaką masz misję i wizję na siebie. To, co będziesz robić, może się co roku zmieniać. Ważne tylko, żeby było cały czas spójne z tymi trzema rzeczami. To jest umiejętność zarządzania talentami, czy zarządzania swoim własnym talentem w kontekście świata, w którym funkcjonujemy.

Kuba: Patrzę na ten świat VUCA – zmienności, niepewności, złożoności, niejednoznaczności. To świat, w którym zupełnie inaczej musimy odpowiadać na wyzwania, jakie stawia przed nami ta nowa rzeczywistość, w której się znaleźliśmy. Mówiąc o rozwijaniu talentów, jak możemy się w tym wszystkim odnaleźć.

Ela: Patrząc na VUCA, powiedziałabym o takich dwóch fundamentach. VUCA wymaga od nas zmienności i elastyczności, czyli musimy cały czas się dostosowywać. Więc mówię, że jeśli wymyślisz sobie jakiś pomysł na siebie na najbliższe 5 lat, to masz problem, bo za 5 lat może ten pomysł być już bez sensu, będzie potrzeba czegoś

innego. W związku z tym musisz mieć mega elastyczność. Z drugiej strony, drugim fundamentem jest to, że musisz mieć mega stabilność. Zobacz, jaki to jest absurd – jak można połączyć elastyczność ze stabilnością. Natomiast stabilność to jest to, co wiesz na swój temat i czego nigdy nie chciałbyś zmienić. I to jest na przykład znajomość Twoich talentów, wartości i misji. To jest Twoja stabilność, czyli Ty wiesz, czego chcesz, kim jesteś, na czym polega Twój talent. Elastyczność polega na tym, że Ty się przyglądasz, gdzie te talenty, gdzie te wartości mogę wykorzystywać najlepiej, czego rynek potrzebuje, czego świat potrzebuje. Uczę w tym procesie, że masz taką tabelę, to jest taki Twój kompas, który mówi, co musisz mieć w swoim życiu zawodowym, żeby mieć poczucie, że skutecznie zarządzam swoim talentem. Z tym kompasem idziesz do świata i patrzysz, co dzieje się na świecie, czego rynek potrzebuje, czego wymaga od mojego zawodu, jak się muszę dostosować. Stabilność to jest ta wiedza, którą masz na swój temat.

Kuba: W świecie takiej niepewności – zwłaszcza ostatni czas pandemii to pokazał, kiedy zaburzone jest nasze poczucie bezpieczeństwa. Nie jesteśmy pewni czy utrzymamy swoją pracę. Rynek się zmienia, biznes się zmienia i nie wiadomo, co będzie z moją firmą tak naprawdę. To jest niezwykle trudne, żeby skupić się w tym obszarze na sobie. Patrzę na to z perspektywy organizacji, bo w organizacjach w tej chwili jest multum talentów, które czują się niepewnie, a co za tym idzie, spada poziom zaangażowania, ambicja już nie jest priorytetem. Po prostu robię, wykonuję. To jest czas, który – zwłaszcza w obecnej sytuacji – dla działów HR jest gigantycznym wyzwaniem.

Ela: Tutaj dotknąłeś bardzo ciekawego tematu. Powiedziałabym, że skuteczne zarządzanie talentem, daje tej osobie bardzo dużo poczucia pewności. Szczególnie w świecie niepewności. Nie wiem czy wspominałam, że 16 lutego wydałam książkę „Ty też to masz! Odkryj swoje talenty i zacznij robić w życiu to, co lubisz i potrafisz najlepiej”. W tej książce bardzo mocno podkreślam, że kiedy skutecznie zarządzasz swoim talentem, to dajesz sobie poczucie pewności. Jeśli masz świadomość, co jest Twoim talentem, jeśli masz świadomość swoich wartości, to prawdopodobnie bardzo skutecznie dobierasz też rzeczy, w które chcesz się angażować. W związku z tym stajesz się ekspertem w tym, co jest Twoją największą pasją. Oczywiście teraz jest trochę inny czas, zaraz do tego dojdę, ale patrząc na to, że skutecznie zarządzasz swoim talentem, to tak naprawdę dbasz o swoje bezpieczeństwo finansowe i swojej pozycji zawodowej w dłuższej perspektywie. Szczególnie w tych czasach, kryzy potrzebuje ludzi najlepszych, najsilniejszych, najlepiej się odnajdujących. Kiedy jesteś najlepszy? Wtedy, kiedy budujesz na tym, co daje Ci radość i pasję. Jeśli robisz coś, co najbardziej lubisz, to stajesz się najlepszy w tym. Czyli mówiąc w dłuższej perspektywie, daje Ci to poczucie bezpieczeństwa, bo możesz być najlepszym ekspertem w tym, co Cię pasjonuje. Z perspektywy HR – to jest bardzo ciekawy temat. Powstaje teraz bardzo dużo programów wsparcia psychicznego, bo ludzie sobie gorzej radzą w organizacjach. Powstają takie programy w zakresie mental health. Ja uważam, że to nie będzie działać i to nie działa. Już widzę, że to nie działa, dlatego że wszelkie wsparcia psychiczne, praca z psychologiem, to już są naprawdę ciężkie przypadki, a to, czego ludzie teraz nie mają, to nie mają zaangażowania. Wiele ludzi, szczególnie w dużych organizacjach pracowało i motywowało się rzeczami zewnętrznymi, czyli tym, że jest fajna firma, są jakieś imprezy integracyjne, fajni koledzy, z którymi można się spotkać, można wyjść do fajnego biura. Te wszystkie rzeczy zewnętrzne nas motywowały. One zostały odcięte przez pandemię. Najlepiej radzą sobie ci, którzy mają bardzo silną motywację wewnętrzną, czyli ci, którzy mówią: „Okej, zostałem pozbawiony tych wszystkich benefitów zewnętrznych, ale to i tak mnie nie demotywuje, bo ja wiem, po co ja to robię. Ja to wiem od strony wewnętrznej”. Z perspektywy HR jest to bardzo ciekawe wyzwanie: „Jak budzić ogień wewnętrzny ludzi.” Ja to mówię bardzo otwarcie, że to chodzi o rozpalanie ognia wewnętrznego. Ja to nawet nazywam „jak pomóc ludziom ponownie zainspirować się samym sobą”, czyli nie tym, co się dzieje na zewnątrz, ale samym sobą. Inspirujesz się sam sobą – w kontekście też zarządzania talentem – jeśli masz poczucie, że żyjesz w zgodzie z tym, co jest dla Ciebie najważniejsze, w pełni wykorzystujesz swój potencjał. Wtedy masz szansę inspirować się sam sobą. Z perspektywy HR to jest kierunek bardzo ciekawy – abstrahując od tych wszystkich zewnętrznych rzeczy, które dotychczas motywowały ludzi – jak pomóc ludziom na nowo odkryć, o co im najbardziej chodzi, co ich najbardziej kręci, co jest ich wewnętrznym ogień, czyli co jest ich talentem. To jest moim zdaniem kierunek, który będzie bardzo mocno potrzebny, żeby na nowo budzić zaangażowanie ludzi. My teraz jesteśmy na etapie marazmu motywacyjnego.

Kuba: Musimy wziąć tutaj pod uwagę, że sam HR absolutnie tego nie zrobi. Tutaj potrzebna jest też duża świadomość i nowe kompetencje tak naprawdę wśród managerów, którzy są w bezpośrednim kontakcie ze swoim zespołem. To musi się dziać w środowisku mikro, bo to są naprawdę detaliczne rzeczy, które trzeba dostrzegać. Nie wyobrażam sobie, żeby wyłącznie lider był w stanie rozpalić ogień, wśród swoich wszystkich pracowników – mówię w tej chwili o liderze CEO na tym najwyższym poziomie. Tu trzeba zejść zupełnie na dół.

Ela: Ostatnio robiliśmy taką akcję w styczniu, jako Talent Development Institute – „Inspirujący lider.” Chodziło o to, że biznes potrzebuje dużo więcej dobrej energii, bo mamy ten marazm. Rozmawialiśmy o tym, że bardzo dobrą energią motywującą jest inspiracja. Jest różnica między motywacją a inspiracją. Motywacja to jest motive to action – z tego się składa: motyw i akcja. Inspiracja to jest inspire it – czyli inspiration, czyli coś wyższego. W obecnych czasach my nie potrzebujemy motywacji, czyli narzędzi, które mocniej pomogą ludziom być skoncentrowanym na pracy. My potrzebujemy czegoś wyższego – inspiracji. Jeśli lider nie ma w sobie inspiracji, nie inspiruje się, nie pali się w nim mega ogień, to niech nawet nie oczekuje tego od zespołu. Trudno rozpalić innych, jeśli sam nie płoniesz. To jest pierwszy krok. Znam wielu liderów, którzy naprawdę nie płoną i to jest problem. Idąc dalej, często dostaję takie pytania od liderów: „Jak odkryć te indywidualne motywatory ludzi, żeby wiedzieć do nacisnąć, żeby ten człowiek lepiej działał?” Odpowiadam: „To jest droga donikąd. Musiałbyś mieć mega wiedzę, żeby te guziczki cały czas u wszystkich naciskać”. To nie o to chodzi. Chodzi o to, jak budować taką świadomość w tych ludziach, żeby oni sami odnajdywali swoje guziczki, wiedzieli, co trzeba nacisnąć i żeby z tą wiedzą przychodzili do Ciebie. Naprawdę bardzo długo pracowaliśmy nad tym, żeby lider umiał rozwijać, HR umiał rozwijać, a zaniedbaliśmy naprawdę budowanie świadomości wśród ludzi. Naucz się dla samego siebie, jak zarządzać swoim własnym talentem. Pandemia i to, że zostaliśmy odcięci od bodźców zewnętrznych, na przykład mamy zamknięte siłownie, różne instytucje, które nas napędzają energetycznie zostały odcięte, może być dobrym powodem do tego, żeby zatrzymać się i zapytać: „Skoro te wszystkie zewnętrzne rzeczy nie działają, to jaki inspirujący cel Ty dla siebie realizujesz obecnie w życiu?” To się oczywiście przełoży też na zaangażowanie w organizacjach, ale od tego abstrahuję. Najważniejsze jest na ile Ty na dzień dzisiejszy, zarządzając tym talentem, jesteś zainspirowany samym sobą. To jest ten kierunek, który będzie musiał być bardzo mocno wzmocniony. Budzenie tego ognia u każdego z ludzi, nie posiadanie kluczyków do każdego – bo to była dotychczas droga, tylko uczenie ludzi, że posiadanie takiego kluczyka do samego siebie, powoduje negatywne konsekwencje przede wszystkim dla nich.

Kuba: Tu też trzeba pokazać, po co ten kluczyk jest potrzebny i co on nam da. Trzeba zbudować świadomość w zespole, wśród ludzi. Do tego potrzeba konkretnych umiejętności i kompetencji po stronie samych managerów, działów HR. Czy Ty widzisz jakieś konkretne wyzwania w tym obszarze i masz dla tych ludzi jakieś konkretne rady?

Ela: Moim głównym przekazem byłoby to, żebyśmy nie próbowali szukać sami kluczyków, tylko żebyśmy położyli bardzo silny nacisk na uczenie ludzi odnajdywania tych kluczyków do samych siebie. Kiedy pokazuję, jak to jest istotne dla tych ludzi, żeby swoje kluczyki znaleźli. Bez względu na to czy pracujesz, w jakiej pracy pracujesz, na samym końcu albo może na samym początku – każdy z nas chce być szczęśliwy. To jest podstawowa potrzeba, którą mamy jako ludzie. Chcemy być szczęśliwy. Jedno z badań robił Martin Seligman, który jest ojcem psychologii pozytywnej, który właśnie powiedział: „Poczekajcie, przez długi czas psychologia zajmowała się ludźmi, którzy byli w trudnych sytuacjach, w depresjach, a przecież 90% społeczeństwa nie jest w dole. Jest po prostu okej. Co by było, gdyby im pomóc być bardziej szczęśliwym?” On zrobił takie badanie i napisał fenomenalną książkę pt.: „Prawdziwe szczęście”. Na szczęście składa się wiele aspektów: związki w życiu, relacje z innymi. Natomiast on pokazał, że ludzie szczęśliwi, to są ludzie, którzy są bardzo zadowoleni ze swojego aspektu zawodowego. On mówi o tym posiadaniu powołania w kontekście zawodowym, a to powołanie to jest nic innego, jak właśnie zarządzanie swoim własnym talentem, korzystanie z daru, który mamy, ale też służenie czemuś więcej, niż tylko biznesowi, który realizujemy. On był w stanie udowodnić i pokazał, że ludzie szczęśliwi to są ci, którzy właśnie pracują z pasją. Nie dla tej organizacji. Bardzo często mówimy: „Po co ja się będę spinać, realizować. Kończę o 16 i idę do domu.” Natomiast jeżeli sobie policzymy ilość godzin i lat życia, ile musimy przepracować, to tak jakbyśmy powiedzieli, że połowę naszego życia nam nie zależy na szczęściu. Dlatego mówię, że jeśli zaczniemy ludziom, pracownikom pokazywać, że to, że oni mogą pracować z większą pasją. Instytut Gallupa, który mierzy zaangażowanie, pokazał wyraźnie – około 13% ludzi tylko i wyłącznie jest naprawdę zaangażowanych w pracę. Około 20% jest bardzo niezadowolonych i o tych się nigdy nie martwię, bo oni coś zrobią. Frustracja jest często pierwszym krokiem do działania. 60% ludzi żyje na poziomie „OK”. Jak się zapytasz na ile jesteś zadowolony z tego co robisz w skali od 1 do 10, odpowiadają 5. 5 Jest najgorsze, bo nie jest na tyle źle, żeby coś zrobić, a nie jest tym stanie wysokim. To, co musimy robić, to, co może HR robić, manager, to nie uczyć się jak kluczyki zdobywać dla ludzi, tylko pokazywać im, jaki wpływ na ich codzienne życie ma to czy pracują z pasją, czy nie. Ostatnio był raport jednej z firm konsultingowych, który mówił o trendach HR. Pokazywał, że jest takie przesunięcie z tego, że mniej się już pyta: „Jaki jest cel firmy?”, a dużo więcej: „Jaki jest sens istnienia naszej firmy? Jaki jest sens tego, co robimy? Jaki jest sens tego, co ja robię w kontekście zawodowym?”. Nie jakie mam cele, tylko po co ja to robię. Jest bardzo mocny ruch w tę stronę. To, o czym mówi Simon Sinek od długiego czasu:  „Nasze why, why, why.” Tylko ciągle ono było na poziomie organizacyjnym, a my teraz idziemy naprawdę bardzo mocno w takim kierunku, że im mocniej ludzie będą mieli świadomość, że kiedy znam tą odpowiedź na moje „why?” na moim stanowisku pracy – a to jest fundamentem zarządzania naszym własnym talentem – tym więcej mamy satysfakcji w życiu jako takim. Nie dla kontekstu zawodowego, nie dla biznesu, ale najpierw dla siebie. Tak jak mówię, my jesteśmy egoistami i najpierw dbamy o siebie i nie ma w tym nic złego. Jak to Wojciech Eichelberger powiedział: „Pomóż sobie, daj innym odpocząć.” – To dokładnie jest ten fokus. Jeśli my nauczymy się tego, co nam daje tę pasję, jak my zarządzamy swoją pasją, to przełoży się to też na organizację. Musimy mniej skupiać się na tym, co manager ma zrobić, co HR ma zrobić z perspektywy kluczyka, a więcej inicjatyw: jak pomóc temu człowiekowi odkryć, o co mu naprawdę chodzi. Bez strachu. Kiedy budowałam szkolenie: „Odkryj co chcesz robić w życiu i zbuduj swój plan”, które nie było w ogóle dla ludzi na początku kariery, bo ja mówię: „Wejdź do różnych rzek. Nie zastanawiaj się za bardzo.” Ale jak przychodzi pierwszy kryzys po 10 latach, to jest to moment, w którym się zatrzymujesz i zastanawiasz się bardzo świadomie, gdzie chcesz iść dalej. Gdy mówiłam kilka lat temu: „Chodźcie, będziemy takie rzeczy robić dla ludzi”, to była obawa: „Nie, bo jeszcze odkryją i pójdą.” To jest przerażające, jaką otwartość musi mieć HR i biznes w sobie. Może się tak zdarzyć, że ten człowiek pójdzie, ale może zwolni miejsce dla tego, który przyjdzie z innej organizacji. To jest bardzo ciekawe, że najczęściej się okazuje, że kiedy pozwolimy ludziom naprawdę mocniej siebie zrozumieć i pokażemy im, w jaki sposób się zarządza tym talentem na zasadzie „tu jestem ja, moje wartości, moje talenty, tu jest firma i jej potrzeby” – bo jesteśmy jednak w środowisku biznesowym. Im bardziej nauczymy ludzi przychodzenia na rozmowy rozwojowe z tym, czego ja bym chciał, jakie mam talenty, co jest dla mnie ważne, tym większa jest szansa na szukanie tej postawy wygrana-wygrana i znajdowanie naprawdę wiele możliwości rozwojowych, które w bardzo świadomy sposób wykorzystują talenty tych ludzi.

Kuba: W tym wszystkim bardzo ważna jest empatia u managerów. Bez tej empatii absolutnie nie będziemy w stanie przekonać pracownika do zajrzenia w głąb siebie.

Ela: Tak, zdecydowanie. Powiedzmy, czym jest empatia. Empatia jest właśnie umiejętnością popatrzenia na coś z różnych perspektyw. Bardzo często wydarza się tak, że managerowi się wydaje, że skoro jego to motywuje, to tego człowieka też powinno motywować. Bardzo często słyszę, jak managerowie mówią: „Nie rozumiem. Dlaczego mój człowiek nie chce się rozwijać? Są takie możliwości rozwojowe.” Odpowiadam: „Gdyby to była jego główna potrzeba – rozwijać się, żeby iść wyżej – to prawdopodobnie byłby już na twoim miejscu, a nie jest, bo ma trochę inną potrzebę.” To jest ta empatia, o której mówisz. Umiejętność wejścia w różne buty i pozwolenia ludziom na wyartykułowanie tego, jakie oni mają naprawdę potrzeby. Nie są ważne Twoje potrzeby, tylko tych ludzi. To jest zdecydowanie empatia, o której mówisz.

Kuba: Niezwykle cenna w świecie VUCA. Wspomniałaś o danych dotyczących między innymi zaangażowania. Zastanawiam się czy w ogóle jest szansa, żeby to zmienić – niekoniecznie na 100%, ale chociaż dojść do 50%? Czy Ty widzisz taką szansę? Organizacje to gigantyczne organizmy, w których coraz bardziej zaczynamy skupiać się na człowieku, na jednostce, ale jednak mimo wszystko one mają realizować biznesowe cele. To nie jest priorytet organizacji i ich kluczowa rola, którą pełnią.

Ela: Absolutnie widzę taką szansę, dlatego bardzo się cieszę, że kilka lat temu na rynek weszło pokolenie, które powiedziało: „My inaczej pracować nie chcemy.” Biznes jest dla celów biznesowych i on nie stwarzałby tylu możliwości dla ludzi, gdyby nie było biznesowej potrzeby. Kiedyś na moich zajęciach na studiach Executive MBA, gdzie pracuję z kadrą managerską, pracujemy nad zarządzaniem talentami, jeden z prezesów mówi: „Ela, nie będzie mi HR mówić, jak biznes prowadzić.” Ja mówię: „Poczekaj do momentu, jak nie będziesz tracił ludzi, albo nie będziesz miał kogo zatrudnić, to wtedy nagle się okaże, że HR będzie Ci mówił, jak biznes prowadzić z tej perspektywy.” Tak też się stało niedługo potem, jak firma faktycznie musiała przestawić swoje tory. Biorąc pod uwagę to, jak mocno rozwija się rynek, to nie mamy innego wyjścia, niż przyglądać się, czego ludzie potrzebują, żeby naprawdę być zadowolonym z tego, co robią. Kiedyś był taki bardzo fajny artykuł – to był taki apel milenialsów, który mówił: „Nie dawajcie nam kolejnych pokojów zabaw, do gier, do billarda, dajcie nam pracę z sensem.” To był ich przekaz, że tak naprawdę właśnie na tym nam zależy. Wygrywają te organizacje, które naprawdę skupiają się na tym, że ludzie wkładają z dobrej woli swoje talenty i umiejętności do Twojej organizacji. Są wolontariuszami na tej zasadzie, że to trochę oni decydują czy oni tu chcą być, czy oni nie chcą tu być. Tak długo, jak będziesz udawał, że to ty definiujesz market, że to ty, jako organizacja, tutaj rządzisz, tak długo będziesz na pozycji przegranej. W branżach, gdzie jest trudność z zatrudnieniem ludzi, albo trudność z utrzymaniem ludzi, bo oni mają mega możliwości, to tam szybciej to wchodzi. Naprawdę zastanawiamy się co zrobić, żeby ludzie pracowali tam z pasją. Wymyślamy tam. Tam, gdzie nie do końca są takie skoki, to ten ruch idzie później. Biznes tego wymaga, rynek to wymusza. W okresie pandemii bardzo mocno widać, że skoków jest mniej. Często mówię, że wtedy wielu część managerów oddycha z ulgą i mówi: „Nareszcie, przestanie skakać z kwiatka na kwiatek, w związku z tym, ja już nie muszę myśleć, jak o niego zadbać.” To nie jest dobry kierunek, bo potrzeba tego talenty i samorealizacji dalej pozostała, ale ponieważ nie mogę skoczyć na inny kwiatek – bo nie ma możliwości – to we mnie się rodzi większa frustracja. Mamy tych ludzi, oni nie skaczą, ale mamy bardziej sfrustrowanych. Może lepiej by było, żeby on skoczył, poszedł gdzieś dalej, a do nas przyszedł ktoś inny, kto byłby zmotywowany. Teraz nie ma tych skoków, nie ma takich mocnych ruchów, więc mamy u siebie ludzi, którzy nie mogą zaspokoić swojej podstawowej potrzeby, którą jest samorealizacja. Możemy udawać, że teraz jest ważne bezpieczeństwo, a samorealizacja zeszła na dalszy plan. Wcale się z tym nie zgadzam. Uważam, że bezpieczeństwo – owszem – jest fundamentem, ale ta samorealizacja na razie jest troszeczkę przygaszona, ale ona siedzi w sercu i ci ludzie, którym zawsze na tym zależało, nie są zmotywowani, zaangażowani, bo nie mogą tego wyciągnąć na światło dzienne.

Kuba: To jest ten moment, w którym powinniśmy się zaopiekować potrzebami. Tak, jak skupiamy się na potrzebach naszych klientów, bo dzięki temu nasze biznesy realizują swoje cele, osiągają sukcesy, tak powinniśmy się zainteresować również potrzebami naszych talentów, bo to one de facto pozwalają nam ten biznes budować. To jest wielkie koło zależności.

Ela: Zdecydowanie. Czym są wartości? Wartości mówią o tym, co jest dla nas ważne, a potrzeby są bardzo mocno powiązane z wartościami. Czego potrzebujesz? Tego, co jest dla Ciebie ważne. Dbasz o zaspokajanie tych potrzeb, które są dla Ciebie ważne. Kiedy mówię, że bardzo ważnym fundamentem jest przyjrzenie się temu, jakie wartości ten człowiek chce realizować w życiu zawodowym, to jest właśnie to, jakie potrzeby chce zaspokajać, które wynikają właśnie z wartości.

Kuba: Gdybyś miała zobaczyć taką szklaną kulę i spróbowała spojrzeć w niedaleką przyszłość. Jesteśmy w świecie VUCA, więc nie planujmy zanadto dziesiąt lat, tylko powiedzmy, że do 10 lat. Jaką rolę, Twoim zdaniem, będą odgrywać talenty w organizacjach? Patrzę też z perspektywy – jakie znaczenie będą miały?

Ela: Fajna byłaby ta kula, gdybym mogła zobaczyć to z tej perspektywy. Zobaczcie co się dzieje. Biorąc pod uwagę świat VUCA, zacznę od patrzenia liderskiego. Mamy coś takiego jak przechodnie leadership, czyli to, że dzisiaj jesteś liderem, to wcale nie oznacza, że jutro też powinieneś nim być. Leadership jest przychodni, który wynika z tego, że w rolę lidera wchodzi każdy, kto przejmuje odpowiedzialność za coś. To oznacza, że może w strukturze organizacyjnej nie będzie więcej szczebli przywódczych, ale oznacza, że każdy człowiek w organizacji – czy jest wyżej, czy jest niżej – będzie miał okazję przejąć rolę liderską. To oznacza, że będziemy potrzebować bardzo szerokiego grona przywódców, ale przywódców nie z roli, nie z funkcji, ale ze sposobu funkcjonowania. Każda osoba, która będzie talentem dla organizacji, nie tylko tym, który zna siebie i dobrze sobą zarządzam, ale talentem, który ma to, czego my potrzebujemy jako organizacji. To jest tak jakbyśmy powiedzieli, że albo mamy 5 liderów, albo mamy 500 liderów, czyli osób, które są w stanie ciągnąć ten biznes. Te talenty są w stanie przejąć wiele odpowiedzialności liderskich, żeby ciągnąć biznes i nie polegamy tylko na tym odgórnym leadership’ie i przywódczym. W świecie VUCA każdy musi myśleć. Nie tylko lider, który ma pewny sposób na to, jak należy pewne rzeczy realizować, tylko każdy musi myśleć. Jeśli mielibyśmy w swojej organizacji ludzi, którzy myślą, są proaktywni, to tak naprawdę bardzo mocno zwiększamy możliwości biznesowe. Z drugiej strony, jeśli patrzymy, że te talenty, to są osoby, które skutecznie zarządzają swoim talentem, żeby pracować z pasją, to one są w stanie budować kulturę organizacyjną w organizacji, że wszyscy chcą pracować z pasją. Bardzo często słyszę od osób, które próbują się wybić w zarządzaniu swoim własnym talentem, że to, co im podcina skrzydła, to jest to, że inni mówią: „Daj sobie spokój. Będziesz się zmóżdżał nad tą pracą. O 16 idziemy do domu.” Dlatego te osoby nie przebijają się, mimo że dla nich jest ważne, żeby pracować z pasją, ale nie przebijają się, bo funkcjonują w takie środowisku. Jak wejdziesz między wrony, musisz krakać tak jak one. To ja też nie będę pracować z pasją. Im więcej będziemy mieli talentów, osób, które proaktywnie zarządzają swoim własnym talentem, pracują z pasją, tym bardziej będzie się to przekładać na kulturę wszystkich ludzi. Jeszcze kilka lat temu nikt nie mówił o tym, że jak jesteś na wysokiej pozycji, to też powinieneś być fit, sprawny, sportowy. Nikt nigdy o tym nie mówił, a dzisiaj jest tak, że jak popatrzymy na kluczowe stanowiska biznesowe, to jeśli nie masz sprawności fizycznej, jesteś otyły, nie ćwiczyć sportu, nie masz celów sportowych, to jest od razu to powiązanie, że skoro nie potrafisz zająć się dobrze fizycznością, to nie wiem czy celami biznesowymi się dobrze zajmiesz. Będzie podobny nurt. Ktoś kiedyś powiedział, że dzisiaj ta praca z pasją to jest coś fajnego, a gdy za jakiś czas powiesz, że nie pracujesz z pasją, to będzie takie: „To jak Ty w ogóle możesz tutaj być?” Wydaję mi się, że w tę stronę pójdziemy. Taki będzie kierunek.

Kuba: Niech to będzie piękne podsumowanie naszej dzisiejszej rozmowy. Elu, bardzo serdecznie dziękuję za to wirtualne spotkanie, za sporą dawkę inspiracji. Mam nadzieję, że te tematy Was również zainspirują do konkretnego działania, do zarażania poszukiwaniem swoich talentów pracowników. Dajcie im szansę poszukać kluczyków, móc otworzyć te drzwi i zajrzeć w głąb siebie, by odnaleźć te talenty. Bardzo serdecznie dziękuję. Jeśli macie pytania, zachęcam Was do tego, żeby je zadawać. kuba@hronair.pl to mój adres mailowy. Może i Wy chcecie mnie jakimś tematem zainspirować. Bardzo serdecznie dziękuję. Do usłyszenia już za 2 tygodnie.

Jeśli Wam się podobało – subskrybujcie nasz kanał. Kolejne podcasty będą się pojawiać w cyklu dwutygodniowym. Dla Twojej wygody jesteśmy na wszystkich popularnych platformach streamingowych, takich jak Spreaker, iTunes czy Spotify. Jeśli macie jakieś sugestie lub propozycje piszcie Kuba@hronair.pl. A tymczasem do usłyszenia!

Posts Carousel