W maju tego roku skrytykowałem wszystkie ostatnie pomysły mojego szefa. Wiem, że nawet jakby chciał, to nie mógłby mnie zwolnić albo w inny sposób „ukarać”. Ostatnio postanowiłem dać mu podwyżkę, bo daje z siebie wszystko i przynosi to efekty. Kim jestem? Supermanem? A może szantażuję go i przez to nie może mi nic zrobić? Nic z tych rzeczy. Należę po prostu do zespołu, który zarządza sobą sam, wg modelu nazywanego potocznie „turkusem”.

Czym jest turkusowe zarządzanie?

Turkusowy model zarządzania zespołami zdobywa od kilkudziesięciu lat coraz większą popularność w organizacjach na całym świecie. Nie ma znaczenia, czy firma jest mała, średnia czy duża. Zespoły w których nie ma przełożonych samoorganizują się nawet w firmach zatrudniających ponad 10.000 pracowników (np. w holenderskim Buurtzorg).

Turkus jest jak pogoda, klimat. Mam na myśli to, że stwarza optymalne warunki do rozwoju pewnych procesów. Wiążą się one ze wzrostem zaangażowania, a co za tym idzie – wydajności. To była dobra wiadomość. Gorsza jest taka, że wdrażanie go jest bardzo trudne. I zajmuje długie miesiące, jak nie lata.

W artykule opisałem własne doświadczenia z początku roku, gdy dołączyłem do HighSolutions, turkusowo zarządzanej firmy z Poznania. Nawet jako dla HR-owca, któremu zawsze bliskie były idee angażowania zespołu i zwiększania satysfakcji jego członków, było to dla mnie duże wyzwanie. Przeczytajcie jak to się wszystko zaczęło.

To dało mi do myślenia…

Byliśmy tuż po spotkaniu decyzyjnym, na którym wspólnie podjęliśmy decyzję o przyznaniu podwyżek właścicielom naszej firmy, gdy rzuciłem zespołowi trochę żartobliwie, a trochę na serio pytanie: Czy myślicie, tak czysto teoretycznie, że gdybyśmy chcieli, to moglibyśmy ich zwolnić?

Pośmialiśmy się chwilę. A nawet trochę dłużej niż chwilę. Co za bzdura! Właściciele naszej firmy są najlepszymi osobami, które moglibyśmy sobie wymarzyć do roli naszych „szefów” (celowo piszę to słowo w cudzysłowie, bo nie używamy w naszej firmie tego określenia). No bo… kto to widział, aby zespół zwolnił swoich szefów? Kiedy nagle jeden z kolegów powiedział: Moglibyśmy złożyć wniosek o zwolnienie z pełnienia obowiązków prezesa.

Nikt nic więcej nie powiedział, poza samym Adamem. Przyznał, że zrzekłby się roli prezesa i współwłaściciela firmy, gdyby cały zespół wystosował wobec niego taki wniosek. Wraz z jego słowami pojawiła się w mojej głowie myśl, że jako zespół mamy władzę. I po raz kolejny odkąd pracuję w tej firmie poczułem, z jaką wiąże się to odpowiedzialnością.

Wartości – drogowskaz do celu

Firmy, które zarządzają sobą wg turkusowych wytycznych tworzą wspólnoty wartości. Ich członków łączy swego rodzaju podobieństwo, w kwestii nastawienia do życia i pracy. To nastawienie wyraża się w postaci wartości, które zespół wybiera co jakiś czas od nowa i używa jako drogowskazu do nadrzędnego celu, jakim jest wydajność.

W czerwcu tego roku przeprowadziliśmy spotkanie, na którym zweryfikowaliśmy aktualność naszych wartości zespołowych. W skutek tego spotkania zmieniliśmy niektóre z nich na nowe, bardziej adekwatne do obecnych czasów. Trzy nie uległy zmianie. Wiemy dzięki temu, że stanowią one fundament dla naszej kultury. Jedną z tych wartości jest odpowiedzialność.

Zakres obowiązków nie istnieje

Gdy zostałem przyjęty do HighSolutions, moje pojęcie na temat turkusu było mgliste. Nie wiedziałem jeszcze co mnie czeka. Starałem się wypełniać moją rolę HR-owca najlepiej jak potrafiłem. Ale nawet moje najlepsze nawyki osadzone były w realiach korporacyjnych, gdzie miałem zakres obowiązków, a nade mną był przełożony.

W HighSolutions przypisane do mnie zadania, a raczej „role” realizowałem z największą starannością. Każde moje działanie poprzedzała dokładna analiza i konsultacje. Następnie projektowałem i wdrażałem moje pomysły w życie. Jednym z moich głównych zadań jest stworzenie działu szkoleń. Nie kryłem zdziwienia, gdy pewnego razu kolega przesłał do mnie wiadomość „Zobacz Marcin, oni mogą potrzebować naszych szkoleń. Uderzaj!” (radosna emoticona). Przeczytałem wiadomość i nie mogłem uwierzyć. Uderzaj? Przepraszam, ale co mam konkretnie zrobić? Przecież nie ja tu jestem od sprzedaży i marketingu, tylko ty! Nie będę zaczepiać ludzi przez Linkedin, aby próbować im cokolwiek „sprzedać”. Na to się nie umawialiśmy!

Odpisałem mu tylko: Sam uderzaj, znasz się na tym, ja mogę tobie powiedzieć co ewentualnie możesz mu napisać o szkoleniu. Podobnych wiadomości (na które odpowiedziałem w podobny sposób) dostałem jeszcze kilka w trakcie mojego okresu próbnego.

Gdy otrzymałem takową po raz piąty, puściły mi nerwy. Przekazałem zespołowi informację, że resztę dnia przepracuję zdalnie, spakowałem się i wyszedłem. Ale nie mogłem pracować w domu. Czułem narastającą frustrację, bo byłem pewny, że nie na to się przecież umawialiśmy!

Nie musiałem długo czekać na reakcję zespołu. Właściciele firmy jeszcze tego samego dnia zorganizowali spotkanie po godzinach pracy, aby się ze mną jakoś dogadać. Poświęcili całą godzinę tylko na to, aby wysłuchać moich słów krytyki na temat wszystkich pomysłów zarządczych, które wdrożyli w firmie zespołowo i której znakomitej większości byli pomysłodawcami. Zdziwił mnie spokój, z jakim przyjęli to co im powiedziałem. Szczerze mi podziękowali i powiedzieli, że właśnie tego oczekują od osób dołączających do zespołu: własnego zdania, które wynika z doświadczenia „z rynku”. Tylko różnorodność opinii może dać firmie rozwój. Podkreślili, że moim największym zadaniem jest stworzenie działu szkoleń i tego oczekuje ode mnie cały zespół.

Zdałem sobie wtedy sprawę, że w tej firmie nie istnieje coś takiego jak zakres obowiązków. Zamiast tego funkcjonuje coś, co jest mniej namacalne, a przez to trudniejsze do wzięcia na siebie – odpowiedzialność, za wszystko co wiąże się z pełnioną przeze mnie rolą w zespole.

Przywilej wagi ciężkiej

W przytłaczającej liczbie firm, osobą z najcięższą głową, na której cięży odpowiedzialność za wszystko i wszystkich – jest zawsze szef. To on zna wszystkie liczby w budżecie swojego działu, a na spotkaniach ze swoim przełożonym tłumaczy się z porażek i niedociągnięć swojego zespołu. Jego podwładni wykonują swoje zadania zgodnie ze swoimi zakresami obowiązków. Nie interesuje ich za bardzo to, czy firma odnotuje zysk czy stratę. W końcu robią to co do nich należy najlepiej jak potrafią. Lub robią to chociaż poprawnie. Albo tylko na pół gwizdka. A gdy nikt nie widzi, to zamiast „wyciskać normę”, posiedzą chwilę na facebooku albo pracuj.pl. No bo kto to skontroluje?

Nigdy mi to nie odpowiadało, ale po wielu latach funkcjonowania w korporacyjnym systemie nauczyłem poruszać się w nim jak ryba w wodzie. Do kolejnego zderzenia z turkusowością doświadczyłem, gdy zespół postanowił przyznać mi dostęp do pliku z wynikami finansowymi firmy. Możecie mi wierzyć lub nie, ale wcale nie miałem ochoty do niego zaglądać. Bo po co miałbym obciążać się świadomością, jak jest naprawdę? Mój korporacyjnie zaprogramowany mózg kazał mi zapomnieć o tym pliku.

Po upływie około miesiąca czasu moja koleżanka z pracy zapytała mnie, czy widziałem już aktualne wyniki w cashflow. Przypomniało mi to o tym, że nadal nie zajrzałem do tego pliku. Znalazłem go na moim komputerze i najechałem kursorem na ikonkę. Poczułem ciężar. Pomyślałem, że gdy go przejrzę, to coś się zakończy. Otworzyłem plik. Z tą chwilą runął mur, który powstrzymywał mnie przed wzięciem odpowiedzialność za firmę i jej wyniki. A miesiąc później zapytałem członków mojego zespołu po jednym ze spotkań decyzyjnych:

Czy myślicie, tak czysto teoretycznie, że gdybyśmy chcieli, to moglibyśmy ich zwolnić?

Z dedykacją dla jednej z naszych najważniejszych wartości, jaką jest odpowiedzialność.

__

Autor: Marcin Woś – lider działu szkoleń i rozwoju w HighSolutions (https://highsolutions.pl/). 8 lat temu zaczął przygodę z zarządzaniem zespołami obsługi klienta w branży HORECA i FMCG. To doprowadziło go do odnalezienia się w roli specjalisty ds. HR, trenera i coacha.