728 x 90

„Od tyrana do lidera” – rozmowa Małgorzatą Bieniaszewską

„Od tyrana do lidera” – rozmowa Małgorzatą Bieniaszewską

Zachęcamy do lektury pierwszego artykułu z cyklu #HRonAIR, który stanowi zapis podcastu – rozmowy Kuby Sito z Małgorzatą Bieniaszewską businesswoman i mentorką.

#HRonAIR to miejsce spotkań z inspirującymi ludźmi, którzy podążają za trendami, z odwagą podejmują wyzwania, jakie stawia przed nimi nowa rzeczywistość i wreszcie – którzy z przyjemnością dzielą się swoją wiedzą i doświadczeniem z obszaru, który przechodzi dziś prawdziwą transformację, o ile nie rewolucję.


Gościem pierwszego odcinka HRonAIR będzie Małgorzata Bieniaszewska – businesswoman i mentorka. Małgosia to liderka z krwi i z kości, której podejście do świata i biznesu ukształtowały doświadczenia. Jak sama wyznaje, biznes wkroczył w jej życie totalnie bez hamulców, wpadł i został, stając się dla niej gigantycznym wyzwaniem. Przejęła firmę działającą prężnie na rynku Automotive, w wieku 21 lat. Delikatna dziewczynka na szpilkach w zdominowanym przez mężczyzn świecie, wyobrażacie to sobie? Tu rozpoczęła się ciężka praca nie tylko nad firmą, bo również nad sobą. „Od tyrana do lidera” – tak w skrócie można opisać drogę, którą pokonała. Z małej garażowej firmy stworzyła prawdziwe centrum badawczo – produkcyjne, które z powodzeniem działa na rynku globalnym. Firma MB-Pneumatyka jest dziś jedyną w Polsce firmą i jedną z trzech największych w Europie dostarczających złącza globalnym producentom pneumatycznych układów hamulcowych i zawieszeń do pojazdów użytkowych. Laureatka licznych konkursów i plebiscytów między innymi tytuł Bizneswoman Roku Fundacji Sukcesu Pisanego Szminką, Nagrody Gospodarczej Prezydenta RP, laureatką konkursu BRANDME CEO 2020 organizowanego przez magazyn Forbes. Znalazła się również na liście 100 kobiet Forbes Women 2020. Ciągle się rozwija, a nowe teorie z zakresu autentycznego przywództwa testuje w praktyce. Dziś tą praktyką podzieli się z nami.

Kuba: HRonAIR to podcast, dzięki któremu otwieramy się na świat. Świat inspiracji. Świat, w którym gościć będziemy praktyków biznesu, którzy z powodzeniem realizują własne strategie, doświadczają różnych rzeczy, uczą się również na własnych błędach. Ja się niezwykle cieszę, że gościem pierwszego odcinka naszego podcastu będzie Małgorzata Bieniaszewska – businesswoman, mentorka, liderka, zdobywczyni szeregu tytułów, które mógłbym tutaj wymieniać. Przede wszystkim jednak przedsiębiorczyni z krwi i z kości, która rodzinny biznes w branży bardzo męskiej Automotive prowadzi od 21 roku życia. To wtedy Małgosiu, weszłaś do świata biznesu cała na biało, jednocześnie kompletnie niedoświadczona, bo u Ciebie nie było szans na taką prawdziwą sukcesję w firmie, prawda?

Małgosia: Prawda. Dzień dobry. Cześć Kuba.

Kuba: To od razu w takim razie do konkretu. Chciałbym mimo wszystko, żebyśmy trochę poznali Twoją historię, bo jest ona niezwykle ucząca. Uczenie się z Twojego doświadczenia może być naprawdę niezwykle cenne. Wiem, że masz już trochę dosyć opowiadania o swoich początkach, ale one tak naprawdę ukształtowały Cię jako lidera. Nie odetniesz się od nich.

Małgosia: Wiesz co, ja wcale nie chcę się odcinać. Ja znam te początki. Uważam, że one są taką podstawą do tego, żeby cały czas zachowywać wgląd w siebie, bo to jest tak naprawdę potrzebne, kiedy jesteś liderem. Początki nie są może takie, którymi chciałabym się chwalić, ale z drugiej strony świadomie podjęłam decyzję, że będę to robić i będę mówić o tym co się działo. Miałam 21 lat, kiedy studiując filologię angielską, usłyszałam od mojego taty, że poważnie się rozchorował i że firmę jako inżynier ją prowadził, firmę produkcyjną, ktoś musi przejąć i oto ja właśnie cała na biało będę tą sukcesorką. Mówiąc uczciwie, to był dla mnie szok. Ja wcale nie chciałam przejmować firmy rodzinnej. Ja chciałam być nauczycielem języka angielskiego i taki był mój plan. Oczywiście dokończyłam studia. Natomiast równocześnie stałam się tym oto szefem, ale powiedzmy uczciwie, szefem tyranem. Takie były wartości tamtego czasu, takiej gospodarki. Ja płacę, ja żądam. Podejście ramię w ramię to nie było na pewno. Takim to ja byłam właśnie liderem. Liderem tyranem, który bardzo dużo wymagał, który nie szanował ludzi, poniżał wielokrotnie. Ktoś, komu się wydawało, że skoro jesteś szefem. to możesz wszystko, możesz zrównać ludzi z ziemią, a jak im się nie podoba, to było takie słynne zdanie moje motywacyjne: ,,Jak Ci się nie podoba to wypierniczaj”. Po prostu i już. Niestety takie były początki. Zero wglądu w siebie i zero myślenia o tym, że po drugiej stronie jest człowiek. Jakby to było stawianie na kapitalizm i na to, że musisz mieć zyski, a nie na to, żeby się ludzie dobrze w pracy czuli.

Kuba: Kiedy u Ciebie tak naprawdę zaczął się ten przełom? Kiedy w ogóle zaczęłaś dostrzegać, że działasz nie tak?

Małgosia: Wiesz co, jest jeszcze po drodze jedna historia. Mianowicie nie mogę wydobyć z ludzi tego, co chcę. Równam ich z ziemią, a mimo to ich to nie motywuje, więc myślę sobie: „Dobra, to idę na studia psychologiczne, bo tam mi sprzedadzą takie triki wykładowcy i powiedzą, co można zrobić z tymi ludźmi, żeby oni lepiej mnie słuchali”. Mówiąc jeszcze bardziej uczciwie, pomyślałam sobie: „Niech powiedzą, jak zarządzać tą bandą baranów, żeby słuchała mnie uważnie”. Idę na te studia i po dwóch latach studiowania, jak to mówi moja przyjaciółka, być poznawczym mnie uderza. To znaczy, poszłam na coaching i fajnie, bo trafiłam naprawdę na bardzo życiowego i bardzo doświadczonego biznesowo również coacha, który zaczął mi pokazywać, że problemem nie są te moje barany, które obraźliwie nazywałam, tylko tym baranem jestem ja sama. To znaczy, nie rozumiem, co to znaczy być przywódcą, nie umiem być nawet menadżerem, a motywacja nie polega na tym, żeby się równało ludzi z ziemią. Jedynym czynnikiem motywacyjnym były pieniądze. Tak zaczyna się dość długa transformacja, bardzo bolesna dla mnie, dla zespołu, która kończy się nawet nie dzisiaj. Myślę, że ona będzie trwała cały czas i jest tą transformacją od tyrana do liderki.

Kuba: Wiesz co, ja tak uśmiecham się pod nosem, bo widzisz, Ty miałaś to szczęście, że trafiłaś na takiego mentora, który Ci pokazał, w którym kierunku powinnaś patrzeć, albo inaczej on, Ci nie tyle pokazał, w którym kierunku powinnaś patrzeć, on Ci pokazał ,,nie patrz w tym kierunku”. Chciałbym się też odnieść do tego, w jakich czasach trochę w tej chwili przyszło nam żyć. Mam wrażenie, że osoby, które zarządzają biznesami dopiero w czasie kryzysu, który nastąpił teraz w czasach pandemii, zaczęły dostrzegać to, kim tak naprawdę pracują i realizują swój biznes. Mam wrażenie, że ten Top Management przede wszystkim to skupia się na kontynuacji biznesu. On nie zwraca na nic więcej uwagi.

Małgosia: Wiesz, ja też się skupiłam na kontynuacji biznesu. Tylko musimy sobie wyjaśnić tak naprawdę o co w tym chodzi, bo dla mnie kontynuacja biznesu oznacza, że stawiamy na ludzi, bo to dzięki temu zespołowi my przetrwaliśmy. To były ich pomysły, ich realizacje, pomysły na dywersyfikację rynku, na dołożenie kolejnych branży i tak dalej. Jak popatrzysz na to, to raczej postawiłabym takie pytanie – Co było ważniejsze? Czy ważniejszy był w kryzysie profit, bezpośrednio zyski, czyli kapitalizm czysty, czy równoważne i równorzędne z tym było patrzenie na ludzi, ich potrzeby i zachowanie każdego jednego etatu, tak jak to było w moim przypadku. Dla nas najważniejsi byli ludzie, bo ja wiedziałam, że tylko dzięki nim będziemy mogli być częściowo kapitalistami, czyli dojść do profitów, a dokładnie do utrzymania w ogóle firmy na powierzchni ziemi, bo jak pewnie wiesz Automotive to była branża, która w pewnym momencie miała spadki sięgające 80%.

Kuba: To prawda. Tobie udało się to przetrwać. Choć przypuszczam, że dlatego, że jesteś autentyczną liderką, że jesteś bardzo zapatrzona w swój zespół. Jak słyszę od kogoś humanocentryzm, ja od razu widzę Małgorzatę Bieniaszewską, która rozmawia ze swoim zespołem, jest w ciągłym dialogu. Tobie było przypuszczam nawet w tej bardzo trudnej sytuacji zdecydowanie łatwiej. Znalazłaś zrozumienie w zespole, prawda?

Małgosia: Po pierwsze znalazłam zrozumienie w zespole, ale po drugie jakby ja nie dałam chyba w jakimś sensie im szansy na to, żeby pomyśleli, że nie są ważni. Wiesz, kryzys to moim zdaniem był taki papierek lakmusowy dla działań liderów, które były wcześniej i w efekcie były w trakcie kryzysu. To znaczy, jeśli byli liderzy przed kryzysem, którzy mówili, że człowiek jest dla nich ważny i nazywali się humanocentrycznym przywódcą czy empatycznym przywódcą, to w trakcie kryzysu bardzo szybko ich zweryfikowali ludzie, ich zespoły, ich pracownicy. Bardzo dużo było takich przypadków liderów, którzy mówili przed kryzysem „człowiek jest dla mnie ważny”, a w kryzysie pierwszą rzeczą, jaką zrobili, to zwolnili ludzi, bo optymalizacja kosztów. To się tak pięknie nazywa. Ja natomiast pokazałam ludziom z jednej strony autentycznego lidera, ale z drugiej strony, co było bardzo ważne – spójnego lidera. Nie wciskałam, mówiąc kolokwialnie, im historii o tym, jak będzie pięknie, równocześnie za plecami robiąc cokolwiek innego, tylko znalazłam na przykład sposób na to, żeby się komunikować z moim zespołem zdalnie, kiedy ja pamiętam mam firmę produkcyjną, więc nie można mi było w ogóle wchodzić na dział produkcji z racji obostrzeń epidemiologicznych zagrożeń. W związku z tym poprzez Facebooka się komunikowałam z nimi, nagrywając proste, krótkie filmiki, informujące o tym, co się dzieje. Pokazywałam im prawdziwe moje obawy, reakcje. Natomiast to nie była histeria pod hasłem „rany boskie, nie wiem, co będzie”. Tylko to była informacja „słuchajcie, wiem, że nie jest łatwo, ale chcę, żebyście wiedzieli, że zrobimy wszystko, żeby zachować wszystkie etaty, które mamy obecnie. Chcę, żebyście wiedzieli, że będziemy się starać przetrwać, a plan na przetrwanie na ten moment wygląda tak, ale równocześnie Was informuję, że w każdej chwili niestety może się zmienić, a z drugiej strony stety, bo to oznacza, że macie zwinny zarząd, zwinnych managerów, potrafimy się dostosowywać”. Ludzie to kupili, bo oni widzieli prawdziwe emocje, uczucia, które stały za mną i we mnie równocześnie.

Kuba: Tylko widzisz, ja mam wrażenie, że akurat w Twoim przypadku tutaj niezwykle ważny był ten rodzaj pewnej autentyczności. Ty już byłaś ukształtowanym liderem. Zespół Cię znał jako kogoś, kto skupia się na potrzebach pracowników, więc podążył za Tobą w tym trudnym czasie. Myślę, że liderzy, którzy próbują nagle w tej chwili, w kryzysowej sytuacji stawiać na zespół, mogą jednak dostawać zupełnie inną odpowiedź od tego zespołu, niż dostałaś Ty.

Małgosia: To znowu mówimy Kuba o niespójności, bo jeżeli przed kryzysem dla lidera zespół nie był ważny i nagle w kryzysie jest ważny, to możemy powiedzieć, że nastąpiła nagła transformacja i teraz ten lider zrozumiał, że ten zespół jest ważny, może tak się zdarzyć. Ja dopuszczam sytuację, w której wreszcie jak mnie wgląd w siebie dopadł na drugim roku studiów, to może kogoś dopadł, mówiąc kolokwialnie, na początku czy w trakcie kryzysu. Natomiast wtedy na pewno ma większe wyzwanie przed sobą. Mi było o tyle łatwiej, że faktycznie ten zespół wiedział, że te moje działania od lat są spójne, że oni widzieli niespójnego lidera wcześniej, kiedy był tak naprawdę tyranem. Ci, którzy ze mną pracowali, bo to jest na przestrzeni już ponad 20 lat. Natomiast jak kupili, mówiąc nie bezpośrednio to, że ja już się zmieniłam i przeszłam tą zmianę na tyle słusznie, że nie jestem w stanie nagle wrócić tam, gdzie byłam albo raczej nie chcę, bo mam już pełną świadomość tego, że nie chcę, to oni to kupili i wiedzieli, że tak będzie. Oni wiedzieli, że nie wciskam im, mówiąc po młodzieżowemu, kitu. Po prostu wiedzieli, że jak walczę o etaty to znaczy, że walczę.

Kuba: Dobra. Małgosiu, to pytanie za 100 punktów. Postaw się w roli w tej chwili swojego pracownika. Dostajesz w tej chwili ode mnie pytanie. Kim dla Ciebie jest Małgorzata Bieniaszewska?

Małgosia: I co chciałbyś, żebym była skromna, jak na typowego Polaka przystało i żebym powiedziała „a to ja w sumie to nie wiem, wydaje mi się, że kilka rzeczy w życiu mi się udało”. Na tę odpowiedź liczysz? Przykro mi, nie. Bardzo mi przykro, mam pełną świadomość tego, ponieważ czasami jak obserwuję, a szczególnie mówiąc wprost kobiety, ile my mamy jeszcze do przepracowania w tym zakresie, to ja jestem z jedną z tych kobiet, które starają się wspierać inne i pokazywać: „Słuchaj, świadomość tego, co potrafisz, w czym jesteś dobra, jest niezmiernie ważnym czynnikiem, rozwojem Twojego, Twojej firmy i zarówno prywatnie jak i zawodowo”.

Kuba: Dobra. To w takim razie odpowiedz na pytanie – jakim Ty jesteś szefem oczami swojego pracownika?

Małgosia: Myślę, że po pierwsze empatycznym i takim, który faktycznie przekazuje informacje, które są spójne od początku do końca. Szefem, który chce widzieć, że jego ludzie mają też część prywatną swojego życia, który chcesz szanować ten tak zwany work life balance, chociaż ja nie cierpię tego stwierdzenia, ale niech będzie, czyli takim szefem, który na początku kryzysu, mimo tego, że przeszliśmy online, ja wiem, że było wiele zespołów, które się pogubiły po prostu w zrozumieniu znalezienia tego balansu, to ja szanowałam ten czas moich ludzi, ale dzięki temu dostałam też odpłatę. Odpłacili mi po prostu, bo oni pracowali więcej, niż powinni, bo po prostu czuli, że są częścią zespołu, że chcą, ale nie dlatego, że ja im kazałam. Też wracając do tego, myślę, że oni widzą we mnie dobrego negocjatora. Ja zawsze się z tym szczyciłam i faktycznie całkiem dobrze się w tym czuję i potrafię negocjować. Myślę, że widzą też osobę, która potrafi podejmować decyzje, a nawet jeśli je podejmie źle, to potrafi powiedzieć i przyznać się do błędu, co dla nich myślę ma ogromne znaczenie, bo nie udaję szefa, który jest wszechwiedzący i nieomylny, tylko jestem człowiekiem. Co również ma znaczenie kolejne, bo jak jestem człowiekiem to znaczy też, że widzę człowieka i zauważam jego potrzeby. Tak wyrósł, powiedziałabym, piękny pomnik Małgorzaty Bieniaszewskiej, ale muszę powiedzieć, że ona też ma wady. To nie jest tak, że ich nie ma. Natomiast jest jeden plus tego wszystkiego, o którym już wspomniałam. Ja mam wady, ja popełniam błędy, ale ja wyciągam z tego lekcje i staram się ich nie popełniać na przyszłość i najczęściej to osiągam.

Kuba: Wiesz co Małgosiu, to nie chodziło o to, że ja chciałem żebyś nagle zamilkła, odpowiadając na to pytanie. Właśnie wręcz przeciwnie, bo ja chcę pokazać tak naprawdę liderom, którzy będą nas słuchać, dyrektorom HR, przedstawicielom działów HR, że dzisiaj bardzo ważne jest to, aby w kadrze managerskiej wykształcić taką umiejętność zadawania sobie takich pytań, bo to one pozwalają wyjść na prostą w tym ciężkim czasie. Teraz chciałbym płynnie przejść jakby do historii, która już dotyczy samego czasu pandemii. Ty też jesteś, tu nie będę ukrywał, bo znamy się już nie od dziś, osobą, która dużą wagę przykłada do motywacji niefinansowej. Dla Ciebie w ogóle budowanie zaangażowania w zespole jest niezwykle istotne, prawda?

Małgosia: Tak, dlatego, że wiesz, motywacja finansowa ma swoje granice. Doskonale o tym wiemy, szczególnie będąc CEO zarządem danej organizacji. Dajesz, dajesz, dajesz, aż w pewnym momencie dojdziesz do tego miejsca, w którym więcej już nie będziesz w stanie dać na pewien moment swoim pracownikom, jeśli mówimy oczywiście o wynagrodzeniu, o premiach, o motywacji finansowej i co wtedy? Czy to oznacza idąc tą drogą, że straciłeś zaangażowanie zespołu, bo oni już uwarunkowani są do tego, że będą dostawać więcej i więcej, i więcej. Natomiast, jeśli spójrzmy na to z drugiej perspektywy i powiemy: to co możesz zrobić jako ten lider dla swojego zespołu, żeby go wciąż motywować, a mimo tego nie wydawać tylu pieniędzy, na które po prostu, w pewnym momencie już nie będziesz miał budżetu, nie będzie Cię stać. Tak, jestem zwolennikiem motywacji pozafinansowej. Natomiast tu trzeba jasno powiedzieć przy pewnym warunku, który nie wymyśliłam ja, tylko psychologia z badań jasno pokazała. My możemy mówić o motywacji pozafinansowej w sytuacji, kiedy mam zabezpieczone podstawowe potrzeby przez pieniądze. Czyli jak mamy piramidę Maslowa, na samym dole mamy potrzeby fizjologiczne, więc mówiąc bardzo bezpośrednio, jak nie masz co do gara włożyć to naprawdę faktem, że przyjdę do Ciebie i powiem „słuchaj, obiecuję Ci samorealizację”, to popatrzysz na mnie i powiesz „świetnie, świetnie, ale tym to ja nie nakarmię swojej rodziny”. Więc wtedy motywacja pozafinansowa nie będzie działała w innym przypadku – uważam, że tak.

Kuba: To widać też jak na dłoni u Ciebie w trakcie pandemii. Począwszy od marca, kiedy musiałaś podejmować jakby konkretne decyzje dotyczące funkcjonowania swojego biznesu. Decyzje również dotyczące swoich pracowników. Zapewne mieszałaś trochę motywację niefinansową z tą finansową, przy czym wiele firm musiało na przykład solidarnie obciąć pensje, żeby przetrwać, co również miało miejsce u Ciebie. Takie rzeczy automatycznie działają na człowieka, zaburzają jego poczucie bezpieczeństwa, bo dostaje mniej, bo nie wiem, czy w ogóle utrzymam swoje miejsce pracy – to działa demotywująco. Jak sobie radziłaś z tym wszystkim u siebie?

Małgosia: Faktami. Jak faktycznie musieliśmy skorzystać z tarczy antykryzysowej i obniżyć naszym pracownikom wynagrodzenia, to tym samym jakby konsekwencją tego, było obniżenie etatów do 0,8. To trzeba było pokazać fakty. Drugie – trzeba było komunikować bezpośrednio. Co to znaczy fakty? My pokazaliśmy konkretne wyniki mojej firmy. Pokazaliśmy, jakie są koszty. Pokazaliśmy, jakie są przychody. Ludzie wiedzieli, po co my to wprowadzamy. Oni wiedzieli, że to nie jest forma chęci do robienia mojego osobistego czy też zarządu po to, żeby skorzystać, bo to też taka historia była mi znana, że wiele firm skorzystało z tarczy, z dofinansowania do wynagrodzeń właśnie po to, żeby zyskać na tym, ale zyskać nie w rozumieniu przetrwać kryzys tylko po prostu się dorobić. Moi ludzie dokładnie wiedzieli, bo mieli przedstawione wszystkie liczby. Ja im bardzo konkretnie je wyjaśniłam i pokazałam, dlaczego jest to tu potrzebne. Umówiłam się też z nimi, że jeżeli dojdziemy do pewnego poziomu, czyli pokryjemy koszty po prostu, to jak najbardziej natychmiast będziemy wracać, jeśli będzie to możliwe wcześniej niż przed zakończeniem tych 3 miesięcy, które były dostępne z dofinansowaniem, to zrobimy to wcześniej. Nie udało nam się skrócić tego. Mało tego, weszliśmy też w etap, w którym poprosiliśmy naszych pracowników o to, żeby się zgodzili na obniżenie pensji o 5% w sytuacji kiedy już nie mieliśmy dofinansowania, a taka była możliwość w związku z tą tarczą. Również pokazałam im wtedy, dlaczego. To nie były moje widzimisię, tylko konkrety. Z drugiej strony zakomunikowaliśmy naszym ludziom bezpośrednio, co się będzie działo. To znaczy, podzieliliśmy się z zarządem na zespoły i każdy z nas musiał wykonać ileś połączeń online, telefonicznych, bezpośrednio z każdym pracownikiem. Ja wtedy miałam około 70 pracowników, więc 3 osoby obdzwoniły 70 osób po to, żeby im powiedzieć bezpośrednio, co zamierzamy zrobić i dlaczego. Co również miało znaczenie, bo wtedy te domysły pod hasłem „Co się będzie działo? Dlaczego oni to robią? Czy to oznacza, że za chwilę mnie wyrzucą? Czy nie mam bezpieczeństwa i poczucia bezpieczeństwa przez to, co się dzieje w gospodarce?”. One zostały jakby wyciszone i uspokojone, bo każdy z nas mówił też uczciwie, po co to jest. Jest to po to, żeby firma przetrwała i żeby nikogo nie zwolnić.

Kuba: Tu pokazujesz jakby też rodzaj swojego przywództwa. Ja nie ukrywam, że trochę mnie zainspirowałaś i chciałbym tutaj sięgnąć trochę do książki, którą trzymam w tej chwili na biurku „Servant Leadership w praktyce” Blancharda i Broadwella. Kiedyś wydawałoby się taka trochę wyimaginowana i przerysowana wizja lidera rysująca się w tej książce, a wydaje mi się, że w tej chwili to już niemal konieczność, dążenie właśnie do takiego trochę modelu.

Małgosia: Wzdycham Kuba, dlatego wzdycham, bo bardzo często mam wrażenie, że ten model jest nierozumiany. To znaczy słyszymy Servant Leadership i każdy mówi: „Ale jak, że co, obracamy tę piramidę hierarchii, wrzucamy na sam dół liderów i co dalej? To oznacza, że oni służą swoim pracownikom po to, żeby Ci pracownicy leżeli do góry brzuchem i nic nie musieli robić, czyli odwracamy rolę”. To jest bardzo złe rozumienie w ogóle Servant Leadershipu i tego modelu przywództwa. On dalej, chciałam podkreślić, opiera się na dwóch rzeczach, czyli przywódca, który jest wizjonerem, wyznacza cele i konkretnie oczyszczone są smaki i tak dalej, ale z drugiej strony to jest ten człowiek, który rozumie, że rozwój organizacji opiera się na rozwoju jego ludzi. On nie tylko wyznacza kierunek, cel i mówi „tam biegniemy”, Tylko mówi „dobrze, kochany zespole, jak Ci pomóc, żeby osiągnąć właśnie te sukcesy, żebyśmy doszli tam, gdzie zostały te cele wyznaczone?”. Trochę jest nawet w książce takie porównanie, że to trochę jak Pan Jezus, jest porównanie tego przywództwa, który chodził i wspierał, nazwijmy to swoich ludzi, swój zespół, do tego, żeby oni się rozwijali i rozwijali kolejnych.

Kuba: To prawda. Tutaj też jest istotny ten aspekt operacyjny. Takie podejście sprawia, że ten zespół wie dokładnie, jak ma działać w konkretnej sytuacji. Można powiedzieć, że to przywództwo służebne sprawia, że organizacja przesiąka właśnie takim działaniem, a to się przekłada później na klientów, lojalność, zyski i tak dalej, i tak dalej. To nie chodzi tylko o to, żeby być empatycznym względem swoich ludzi, tak upraszczając ten model.

Małgosia: Wiesz, dlatego powiedziałam, że zaczynamy od tego, że lider wyznacza cele i dla mnie wręcz oczywistym w domyśle jest, że je monitoruje i nie tylko on, ale wszyscy. Jak wiemy, do czego dążymy, to my wiemy, jakie są tak zwane milestones, z którego słowa ja się śmieję, bo jestem po filologii angielskiej i zawsze jak ktoś wrzuca angielskie słowa, to mnie to frustruje, po czym sama to robię. Mamy jakieś cele pośrednie, które osiągamy i jak je osiągamy, to musimy wiedzieć, kiedy to się dzieje. Musimy mieć harmonogram działania. Natomiast ta świadomość jak się opieramy na działalności operacyjnej, to mam wrażenie, że jest o tyle prościej, bo ja pamiętam siebie z czasów bycia już takim pół liderem, czyli już nie byłam tyranem, ale jeszcze nie liderem. To wydawało mi się, że jak taki kapitał na statku stawałam i krzyczałam „Tu idziemy, w tę stronę kochani, celem na ten rok jest osiągnąć sprzedaż X”. Mój zespół zmotywowany tym, że po wystąpieniu oczekiwałam, że wie, co będzie robił, biegnie, a pod koniec roku przyjdę i powiem „osiągnęliśmy”. Bardzo szybko mnie też życie zweryfikowało, że to tak nie działa, że musisz mieć jakieś działanie zaplanowane, operacyjne, a co najważniejsze i też to powiedziałeś, to nie jest tylko działanie wewnątrz organizacji z zamysłem takim, żebyśmy osiągnęli cel na przykład zwiększonej sprzedaży, ale cały czas na pierwszym miejscu stawiasz klienta i tego klienta zewnętrznego w rozumieniu tych, którzy od Ciebie kupują Twoje usługi, produkty, ale też klienta wewnętrznego, bo jak od niego zadbasz, o swoich pracowników, to oni będą lepiej dbać o klienta zewnętrznego i to się wszystko łączy.

Kuba: Ja bardzo się cieszę, że to mówisz, bo to jest, wydaje mi się, recepta na sukces w biznesie. Często managerowie skupiają się zbyt bardzo na tym środowisku zewnętrznym, nie dostrzegając trochę tego, co jest wewnątrz, traktując to tylko jako narzędzie, a to wówczas nie działa. Skoro mówimy o tym kliencie wewnętrznym, to ważne jest to, jak on się czuje. Jestem ciekaw, jak to jest u Ciebie w Twoim zespole? Czy dbasz w tej chwili w jakikolwiek sposób o wellbeing swoich pracowników?

Małgosia: Jak słyszę wellbeing to tak jak work life balance.

Kuba: Wiem, ale ja celowo wrzucam.

Małgosia: Wiesz, dlaczego wzdycham? Ja mam wrażenie, że to pytanie pojawia się za każdym razem, przy każdej rozmowie, kiedy pojawił się kryzys, że kiedyś był wellbeing. Oczywiście on był w pewnym momencie takim hasłem marketingowym – jak Ty dbasz o stan zdrowia i tak dalej, nie tylko zresztą fizycznego, ale psychicznego, ile tych kart różnych wsparcia multisport i tak dalej dajesz i nagle przychodzi Covid i my na pierwszym etapie, mam wrażenie, jako liderzy zapominamy, bo nagle się okazuje, że nasi pracownicy już nie pójdą tylko fitness klubów, więc te karty poszły gdzieś w zapomnienie. Potem się okazuje, że przecież oni są w domu, to co, tak będziemy się o nich starać. Niech mają to co mają, biurko pewnie jakieś mają, krzesło też mają, to sobie dadzą radę. Potem nagle się budzimy po kilku miesiącach trwania kryzysu. Oczywiście trochę przejaskrawiam. Mówimy: „Ojoj, to nasi ludzie po pierwsze są odseparowani, więc to poczucie zespołowości zniknęło, poczucie wspólnoty zniknęło, czyli motywatory pozafinansowe”. Potem jest „Ojej, oni wchodzą w stan wypalenia zawodowego, w depresji, bo mówiąc kolokwialnie, przegięliśmy oczekiwania w stosunku do ich pracy, bo liderowi się wydawało, że jak się w domu przy komputerze to jaki to problem wysłać do pracownika e-maila o 22.00, 23.00, 24.00 – oczywiście z oczekiwaniem, że za chwilę odpisze, bo i tak siedzi w domu”. Potem odkrywamy, że naszym pracownikom to w sumie jest wsparcie psychologiczne potrzebne. Ponieważ wielu liderów nie jest psychologami, w związku z tym sami nie bardzo wiedzą, co z tym zrobić to wołają firmy zewnętrzne, bo takich przecież usług bardzo, bardzo wiele się pojawiło na rynku w ostatnim roku. Dobrze, jeżeli to się działo. Znowu mam wrażenie dzisiaj – spadają liczby zakażonych, zaczynamy powoli wracać do żywych, nazwijmy to tak, do jakiejś tam do nowej normalności. Znowu mówimy: „A nie, to znowu jest miarę ok, to co tam będziemy się przejmować”. Przejaskrawiłam, ale mam wrażenie, że mniej więcej taki model się w wielu firmach pojawiał. My natomiast od samego początku patrzyliśmy na tych pracowników przez pryzmat znowu człowieka, czyli ich samopoczucia, tego, co potrzebują, a co potrzebowali? Oni w tamtym momencie oczywiście, że z jednej strony ta motywacja finansowa była potrzebna, chcesz wiedzieć czy utrzymasz rodzinę, chcesz wiedzieć, czy będziesz miał etat, ale najważniejsza wtedy po pierwsze była komunikacja. Ci ludzie chcieli wiedzieć, że ich lider wie, co czyni, a jeżeli nawet nie wie jak tam dojdziemy, to będzie nas wspierał zespół, przeprowadzał do tego celu, pokazywał drogę, będzie też oczekiwał wsparcia, bo nagle, uwaga ciekawostka – lider, chociaż się o tym nie mówi, również potrzebuje być motywowany przez swój zespół.

Kuba: Lider to też człowiek, to też trzeba podkreślić.

Małgosia: Tak dokładnie. Ja dostawałam to od swojego zespołu.

Kuba: Celowo poruszyłem ten temat, bo wiem, że niestety – ale mylnie, mówi się o tym, że właśnie ten wellbeing, dlatego stał się taki wyświechtany. To jest po prostu benefit, czyli to, co fizycznie pracownik dostaje, gdzieś nad to od swojego pracodawcy. Żeby jakby zmienić podejście i żeby faktycznie osiągnąć ten prawdziwy wellbeing, o który nam powinno tak naprawdę chodzić, to trzeba zmienić chyba trochę perspektywy i trochę podejścia do tego tematu.

Małgosia: Świat nam trochę pomógł w tym. Tym liderom, którzy byli zagorzali w stwierdzeniu, że jak dasz tę kartę multisport przysłowiową, czyli ten benefit, to znaczy, że już zadbałeś o pracownika i jego wellbeing. Dzisiaj zostało to mocno zweryfikowane. Niestety też na negatywnych przykładach, na wielu pracownikach, którzy się wypalili zawodowo, po prostu zajechali przez swoich liderów. Niestety też zapomnieni, bo przecież słynne przykłady z początku pandemii, a myślę, że jeszcze trwające do dziś, w których lider schował się do przysłowiowej szafy i przestał mówić do zespołów w myśl takiego przekonania: dobra, pojawiła się pandemia, ona chwilę potrwa, zaraz się to skończy, wrócimy do normalności, zobaczymy się w biurze i powiem wtedy moim ludziom co się działo przez ten czas. Niektórzy nie złapali tej refleksji, nie pojawiali się przez tygodnie, a nawet miesiące. Ich pracownicy, siedząc w domu, nie wiedzieli, czy firma istnieje, nie istnieje, a przecież to również ma wpływ na psychikę pracownika, na poczucie bezpieczeństwa. Z drugiej strony te benefity, owszem – kogo było stać i mógł sobie na to pozwolić, to myślę, że znacznie wzrosła wartość takich benefitów jak dodatkowa opieka medyczna, jak assistance medyczny w sytuacji, w której mamy teleporady. Takie rzeczy, które myślę, że były istotne, ale na pewno nie tak bardzo, jak właśnie pojawiło się to od ostatniego roku. Dzisiaj znowu zaczyna być to standardem, taka bardzo rozszerzona opieka medyczna dodatkowa. Myślę, że dobrze, ale też uważam, że dobre jest to, że pojawiają się nam psychiatrzy, psychoterapeuci. Jakby ta część zaczęła być normalna, a kiedyś naznaczała tak bardzo negatywnie, że ten, kto chodził do psychiatry, ten był wariatem.

Kuba: Wydaje mi się też Małgosiu, że niezwykle istotna, zwłaszcza w branżach może nie w takich jak Twoja tutaj, ale jest też dostrzeżenie konkretnych potrzeb w zakresie rozwoju swoich pracowników, bo w tej chwili coraz częściej mówimy na przykład o reskillingu, który będzie potrzebny, o tym, że cyfryzacja wkracza coraz mocniej do firm, że przeżyliśmy w tej chwili taką transformację cyfrową, jakiej nie się spodziewaliśmy. To znaczy, jaką mieliśmy doświadczyć dopiero za parę, paręnaście lat, a co za tym idzie, zmieni się zestaw niezbędnych kompetencji, ale też umiejętności pracowników, którymi również trzeba się będzie w tym momencie zaopiekować. Moim zdaniem to wszystko również można do tego worka wrzucić i złożyć w jedną całość.

Małgosia: Ja myślę sobie tak, że jak popatrzymy generalnie na to, co się wydarzyło w kryzysie i w Covidzie i co już pewnie dalej trwa, tylko my już powoli przestajemy mieć świadomość tego, to jest wiele wyzwań przed liderem stojących i trzeba było się bardzo szybko adaptować do zmian. To, co się nazywało Vuca World i co mówiło się, że żyjemy w świecie Vuca – on jest taki złożony, nieprzewidywalny i tak dalej. Wszyscy mówiliśmy: tak, żyjemy. Po czym nastaje Covid i nagle wszyscy mówimy: „o rany, tam to nie był Vuca, teraz to jesteśmy w takim Vuca, że wow, nie nadążamy z niczym” Od zwinności, elastyczności, adaptacji liderów zależało tak naprawdę wiele w firmie i w zespołach. Teraz, jeżeli popatrzymy na zmiany globalne, które następują, następowały, bo mówiliśmy o globalizacji, nagle ona się zawiesiła, nie było wiadomo czy jest, o zmianie łańcuchów dostaw i tak dalej, i tak dalej, czyli tych wszystkich dużych trendach, które albo się zmieniły, ale mówimy też, do tej pory mówiliśmy, o onboardingu pracowników, czyli ich wdrożeniu do organizacji. Później i obecnie coraz częściej mówiliśmy o outplacemencie, czyli po prostu o ofercie jakby wyprowadzania tego pracownika ze wsparciem, z empatią, poszukania dla niego nowego zajęcia. Mówimy też o stresie, który wiąże się właśnie z przekwalifikowaniem pracowników, szczególnie powiedzmy tych już w etapie krótko przed emerytalnym, którzy z założenia wydaje się, że nie są tak otwarci na zmiany, a trzeba ich do tego przekonać, trzeba im pomóc się przebranżowić, ale też nie tylko oni, bo mówili o ludziach, którzy na przykład branża turystyczna czy też na początku kosmetyczna, to byli ludzie, którzy się zastanawiali co dalej. Im też trzeba było pomóc. Jak? Właśnie, to nie tylko przyjść empatycznie i powiedzieć „wiesz, bardzo Ci współczuję, Ty to masz trudno”, tylko trzeba było podjąć konkretne kroki, wsparcie. Jak masz ludzi na zdalnym trybie pracy to proste rzeczy, ile firm IT i nie tylko, wysyłało swoim pracownikom fotele, biurka. Ile pracodawców zadbało o to, żeby był Internet w domu, który miał być po prostu połączeniem ze światem, bo Ci ludzie tego nie mieli. Można mnożyć tych przykładów takiego właśnie zadbania o ludzi.

Kuba: Jak Ty w tej chwili dbasz o swój zespół?

Małgosia: Niezmiernie, powiedziałabym tak samo. W tym sensie niezmiernie, że musisz cały czas dostosowywać się do zmiany. Ja nie mogę powiedzieć, że nastąpiła nowa normalność, jak to ją nazywamy i że teraz to my już wiemy, co czynimy, my już możemy odpocząć na laurach i powiedzieć „tak, to jest nam znane”. Czas, który nastał od tamtego roku, jest czasem, który zmienił w ogóle model biznesowy. Nie mamy już planów pięcioletniej strategii. Mamy aktualizowanie strategii praktycznie z dnia na dzień, codziennie. Nie mamy analiz długoterminowych i podejmowania celów i decyzji na tej podstawie, tylko mamy analizy bieżące. Nie mamy decyzyjności, która jest tak skoncentrowana. Mamy ją rozproszoną, a to wszystko determinuje również podejście do pracowników, do tego, jak o nich dbamy. Jeżeli oczekujemy od nich teraz, żeby ta decyzyjność była rozproszona, czyli nie tylko scentralizowana, to musisz tych ludzi nauczyć tego, jeżeli tego nie potrafili. Akurat u nas było tak, że my dość mocno to zdelegowali, więc jak poszliśmy w tryb pracy zdalnej, to nie było problemu. Oni się bardzo szybko odnaleźli po prostu z tym, że nie siedzimy w biurach. Oczywiście nie mówię tu o produkcji, bo to wiadomo, że Ci ludzie musieli przychodzić do pracy, do tego miejsca pracy. Ja dzisiaj nadal stawiam na motywację pozafinansową. Dalej stawiam na zespołowość. Dalej stawiam na to, że możemy popełniać błędy i że chcemy nawet je popełniać, bo na tym się uczymy. Oczywiście nieświadomie po to, żeby je popełnić, tylko ta kultura otwartości na błędy jest niezmiernie ważna, oczywiście w graniach rozsądku. W tym rozumieniu, że nie za wszelką cenę.

Kuba: To znaczy, że tej motywacji finansowej w ogóle nie stosujesz?

Małgosia: Na dzisiaj nie. W ogóle.

Kuba: Też odnoszę się konkretnie do artykułu, który przeczytałem na Twoim blogu. Wydaje mi się, że sięgnęłaś raz w okresie Bożego Narodzenia i to tuż po tym najtrudniejszym czasie. Ja chciałem podkreślić, kiedy ta motywacja faktycznie odgrywa tutaj istotną rolę.

Małgosia: Tak. Zobacz, to jest pokazanie, jak ja do tego podchodzę. Dla mnie to, że daliśmy naszym pracownikom bony na święta. W ogóle ta historia zdarzyła się pierwszy raz chyba w naszej firmie albo drugi na przestrzeni 20 lat. To pokazuje, jak ja byłam negatywnie do tego nastawiona. To nie dlatego, że miałam tak zwanego węża w kieszeni i sobie myślałam „nie dam, bo nie”. Tylko mnie się wydawało, że to po prostu nie zadziała, ale bardzo zadziałało. Dlaczego? Dlatego, że pomyśleliśmy sobie tak, to był bardzo trudny czas, czas wytężonej pracy moich pracowników, czas, w którym zabraliśmy im część pensji nie dlatego, że chcieliśmy, tylko byliśmy zmuszeni. Czas, w którym oni tę decyzję przyjęli bardzo dobrze. Nie mieliśmy strajków jak co niektórzy, dyskusji na temat tego, że dlaczego mi zabrałeś, a jemu nie. Oczywiście to było solidarne. Pomyśleliśmy sobie, że na tyle, na ile nas stać pod koniec roku, kiedy ta sytuacja się w miarę już klarowała, że widzieliśmy, że nie będzie takiego dramatu jak w niektórych branżach, że również możemy sobie na pewne rzeczy pozwolić, to podjęliśmy decyzję, że damy ludziom właśnie bony świąteczne. Wiedzieliśmy, że takie bezpośrednie przelanie pieniędzy na konto pod hasłem „masz tu premię”, nie sprawdzi się tak, jak właśnie te bony. Jak oni dostali bony, to było takie myślenie, ja też dostałam taką informację zwrotną od niektórych, że „kurczę, wiesz, jak jest fajnie iść do supermarketu i wydajesz tam, napchałam do tego koszyka 1000 rzeczy i na koniec widzę ten wielki rachunek i nagle się okazuje, że z niego płacę tylko jakąś drobną część, bo mogę wykorzystać bon”. Ja, mówiąc uczciwie, nawet nie do końca w to wierzyłam, ale jak zobaczyłam reakcje później ludzi, właśnie w tym czasie, a mówiąc o bonach, powiedzieliśmy „słuchajcie, skromnie, bo skromnie, ale chcemy Wam w ten sposób podziękować i docenić to, co zrobiliście przez cały ten rok, że walczyliście z nami do upadłego o przetrwanie firmy i w taki sposób dziękujemy”. To się sprawdziło. My chyba zostaniemy przy tych bonach, przynajmniej na ten moment.

Kuba: Tu nawet nie chodzi o to, żeby wychwalać jakby motywację finansową czy też sprawdzać, która jest efektywniejsza, która działa, a która nie działa. Tylko wydaje mi się, że właśnie to jest ten moment, w którym my ewidentnie powinniśmy spojrzeć na potrzeby naszych pracowników, przyjrzeć się im z bliska, zajrzeć pod mikroskopem, przez lupę i popytać po prostu „czego Tobie w tej chwili najbardziej brakuje”. Moim zdaniem stosowanie i motywacji niefinansowej i motywacji finansowej, czy też pozafinansowej jak się o niej mówi, tego wszystkiego trzeba by używać razem, jako jednego, wielkiego narzędzia, które motywuje pracowników, buduje ich zaangażowanie. To jest właściwie chyba jedyna recepta na sukces w tym obszarze.

Małgosia: Trochę się z Tobą pokłócę, ale niedużo. Pokłócę się dlatego, że badania psychologiczne pokazują, że jeżeli Twój pracownik, dalej podkreślam, przy zabezpieczeniu podstawowych potrzeb finansowych i tylko wtedy, jeżeli Twój pracownik jest zmotywowany wewnętrznie, to nie przeszkadzaj mu motywacją zewnętrzną. Nie dawaj mu premii wtedy, kiedy on cieszy się tym, że się rozwija, kiedy on się cieszy tym, że ma decyzyjność, że podejmuje projekty, które są ciekawym dla niego wyzwaniem.

Kuba: Właśnie Małgosiu, ale jeżeli w tym momencie wkracza Covid, zaburza poczucie jego bezpieczeństwa, sprawia, że w pewnych obszarach ma mniej. Już musi się liczyć z groszem, inaczej gospodarować domowym budżetem, boi się o swoją pracę, mimo że ciężko pracuje, to w takich momentach to uzupełnienie jest taką wisienką na torcie.

Małgosia: To jest to, co powiedziałam, że myśmy chcieli właśnie w ten sposób za zrozumienie naszych pracowników, za ich zaangażowania wcześniejsze w ratowanie tej firmy z opresji, to był to moim zdaniem bardzo dobry moment, żeby im finansowo podziękować w takiej postaci. My wybraliśmy właśnie bony, żeby nie wybrać tej lupy i nie pytać każdego czy potrzebuje x, czy y. Tylko żeby ludzie mogli zdecydować, na co te dodatkowe pieniądze wydadzą, a z drugiej strony, żeby dostali piękną kopertę, w której tej kopercie się te bony znajdują. One są bardzo ładne tak wizualnie i to zagrało, ale zgadzam się z Tobą, że to był ciekawy czas, w rozumieniu trudny czas i wtedy podziękowanie tym ludziom za to, co oni zrobili, ale nawet też w jakimś sensie zrekompensowanie bardzo w minimalnym zakresie, bo na tyle mogliśmy sobie pozwolić tylko, ale zrekompensowanie zabranych pensji na rzecz dofinansowania, uzyskania dofinansowania z tarczy, to moim zdaniem był dobry czas na taką decyzję i faktycznie nie pomyliliśmy się. On był dobry. W opinii moich pracowników był bardzo dobry.

Kuba: Zresztą nie chodzi tutaj tak naprawdę o bony i karty, a o coś głębszego. O tę wewnętrzną motywację pracowników i o właśnie ten wellbeing z prawdziwego zdarzenia, który pracownik dzięki temu osiąga. Małgosiu, naszymi słuchaczami, widzami są przedstawiciele działu HR. Rzadko zdarza się sytuacja, że rozmawiam z realnym liderem, praktykiem biznesu, który nie jest przedstawicielem świata HR ewidentnie, choć w przypadku przedsiębiorców tych mniejszych te role są trochę komplementarne. Jeżeli się jest liderem to również za ten HR po części odpowiada. Jakie widzisz w tej chwili największe wyzwania z perspektywy lidera właśnie w obszarze HR?

Małgosia: Po pierwsze mamy ludzi, którzy muszą zmienić zakresy kompetencji, muszą się przebranżowić, nabyć nowych kompetencji. Rola HR-u w tym jest w tym ogromna. Po pierwsze, żeby zmienić ich ścieżkę kariery zawodowej, pokazać, jakie mają możliwości, znaleźć i dać im poczucie sensu. Kiedy wchodzi taka historia jak w tamtym roku, czyli nagle się okazuje, że wszyscy jesteśmy online, że te kompetencje z cyfryzacją związane również są ważne albo najważniejsze, a masz ludzi, którzy nie potrafią obsługiwać prostych programów. Jak Bozie kocham, to byłam ja na początku, jak zobaczyłam różne aplikacje do rozmowy online, to byłam w totalnej panice mimo tego, że korzystałam z nich wcześniej. To nagle ta świadomość, że to jest jedyna droga komunikacji w tamtym okresie, spowodowała, że spanikowałam w pierwszym momencie. Wracając do HR, kolejna rzecz. HR już nie są władzą scentralizowaną, osobnym działem, który bardzo często słyszałam opinie „a to takie Panie czy tam Panowie, którzy są od – tu pogada, tam zrobi jakiś durny test pracy, my go wypełniamy, czas tracimy, nic się z tym nie dzieje, ale oni są zadowoleni, że mają, jak to ktoś powiedział, robotę”. Te czasy HR już dawno minęły. Ja myślę, że HR-owcy mają pełną tego świadomość, że dzisiaj to są czasy, gdzie HR ma również ma HPI, ma wskaźniki mierzalne i realizujemy je, ale równocześnie HR nie jest już osobnym działem. Nagle się okazuje, że lider jest również HR-owcem. Nie tylko w małej organizacji, gdzie działu HR nie ma, ale chociażby dlatego, że ma swój profil, ludzie są online, nowi kandydaci przychodzący do pracy chcą wiedzieć z kim będą pracować. Tutaj dział HR nie spełni już częściowo tej roli, bo ten człowiek wejdzie na Linkedln, ten człowiek wejdzie na Facebook i zobaczy na profil tego lidera, czyli stajemy się częściowo HR-owcami, którzy rekrutują. Chcąc nie chcąc, mając takie kompetencje. Jakie wyzwanie przed HR? Myślę sobie, że też ogromne, jeśli chodzi właśnie o zwinność, elastyczność organizacji i o reagowanie na potrzeby pracowników. Patrz – wellbeing, ale rozumiany jako programy wsparcia i rozwoju, ale też programy wsparcia związane właśnie ze zdrowiem psychicznym, zapobieganiem wypaleniu zawodowemu, czymś, co stało się standardowym prawie że niestety zjawiskiem w wielu organizacjach. To też jest duże wyzwanie dla HR-owców. Kolejne, tutaj się oprę na badaniach, które bodajże chyba Deloitte przeprowadził. Mianowicie jak się zmieniły rolę HR. Dzisiaj mamy tak niesamowite nazwy, jak chociażby szef od szczęścia. Jedna z ról HR, czyli musisz zabezpieczyć poczucie szczęścia swoim pracownikom. Kolejne – ten, który będzie łączył pracę bootów i maszyn z pracownikami, bo pamiętajmy, co już w ogóle się dodaje abstrakcją taka rola HR, bo pytanie – na czym ona ma polegać? Proste, na tym, że Ci pracownicy, do których organizacji, w których oni pracują, wprowadzamy nowe maszyny, automatyzację, robotyzację, oni mają obawy. Boją się, że stracą pracę. Nie wiedzą, jak obsługiwać maszyny. Trzeba integrować tę pracę między maszyną, a człowiekiem. Tych ról naprawdę jest bardzo dużo nowych. Ostatnia też ciekawa – HR, który właśnie dba o potrzeby pracownika online. Tych, którzy pracują zdalnie, tych, którzy potrzebują wsparcia od takich technicznych rzeczy właśnie: nie działa mi Internet, nie mam komputera, zabrakło mi krzesła, ale kończąc też na tym, że ta rola HR wiąże się również z utrzymaniem kontaktu z pracownikiem i z tym, żeby on czuł się częścią zespołu. Bardzo duże wyzwanie przed HR-owcami.

Kuba: Te wyzwania to też kopalnia tematów tak naprawdę do tego podcastu. Będziemy je sukcesywnie rozwijać. Małgosiu, to też piękna puenta naszej dzisiejszej rozmowy. Bardzo dziękuję Ci za tą niezwykle dużą dawkę inspiracji, którą dałaś i praktycznych rad, które czerpiesz ze swojego doświadczenia. Bardzo serdecznie Ci dziękuję za wirtualną wizytę w naszym studiu i do usłyszenia. Do zobaczenia.

Małgosia: Również Ci dziękuję Jakub. Było mi bardzo miło. Do usłyszenia.

To był pierwszy artykuł podsumowujący podcast HRonAIR.

Jeśli Wam się podobało – subskrybujcie nasz kanał. Kolejne podcasty będą się pojawiać w cyklu dwutygodniowym. Dla Twojej wygody jesteśmy na wszystkich popularnych platformach streamingowych, takich jak Spreaker, iTunes czy Spotify. Jeśli macie jakieś sugestie lub propozycje piszcie Kuba@hronair.pl. A tymczasem do usłyszenia!

Posts Carousel