Z jakimi wyzwaniami z obszaru zarządzania zespołem mierzy się obecnie lider zespołu? W jaki sposób pracodawca i kultura organizacyjna zwiększają zaangażowanie pracowników? Który model pracy najbardziej aktualnie wspiera budowanie motywacji? Czy widać nowe trendy w ofercie benefitów dla pracowników? Najważniejsze wyzwania HR w zakresie motywacji i zaangażowania pracowników są tematem dyskusji Prelegentów VI Forum HR CHALLENGE POLAND 2025 (4-5 marca 2025, Warszawa).

Materiał powstał w ramach współpracy patronackiej nad HR Challenge Poland 2025.

Anna Kępka, Project Manager HR Challenge Poland 2025, brave conferences: Jakie czynniki aktualnie wpływają na motywację i zaangażowanie pracowników?

Marta Bagińska, HR Director Eastern Europe, Reckitt: – Od kilku lat można obserwować trendy w zmianach czynników, które wpływają na motywację i zaangażowanie pracowników. Czynniki, które jeszcze kilka lat temu zajmowały pierwsze miejsca w rankingach m.in.: wynagrodzenie, system premiowy, system benefitów, nie znikają z zestawień, ale ustępują miejsca innym czynnikom, które pracownicy wskazują jako kluczowe do utrzymania ich w organizacji. Z perspektywy moich doświadczeń i obserwacji.

Myślę, że warto wymienić kilka z nich:

• Poczucie misji (Purpose) – pracownicy (zwłaszcza nowe generacje), które weszły na rynek pracy chciałaby mieć poczucie, że ich praca ma znaczenie i przynosi pozytywny wpływ np. na społeczeństwo, ekologię itp. Często chętniej wybierają firmy, które promują zrównoważony rozwój i wspierają np. mniejszości lub lokalne społeczności.
• Poczucie przynależności i akceptacji – możliwość bycia prawdziwym sobą, otwartej rozmowy o tym, co dla nas ważne, a także uczucie przynależności do zespołu są często kluczowymi czynnikami, które budują zaangażowanie pracowników, zwłaszcza w momencie, w którym niektóre z innych zawodowych potrzeb nie są zaspokajane.
• Współodpowiedzialność i decyzyjność – możliwość uczestniczenia w podejmowaniu decyzji, które mają duże znaczenie dla organizacji, budują poczucie docenienia kompetencji i większą lojalność pracownika względem firmy.
• Efektywna komunikacja – i co szczególnie ważne – dwustronna! Możliwość rozmowy, przekazywania informacji zwrotnej, dzielenia się swoimi pomysłami i obserwacjami tworzy poczucie bycia wysłuchanym i „zauważonym”.
• Kompetencje i zachowania bezpośredniego przełożonego – które niezmiennie są wskazywane jako najczęstsze powody odejścia / pozostania w organizacji.

Paweł Baka, Head of People CEE, Philips Polska sp. z o.o.: – Budowanie zaangażowania wymaga nie tylko dostosowania narzędzi i metod przez pracodawcę, ale także autentycznej troski o ludzi. Myślę, że w czasach transformacji i niepewności, organizacje oparte na dialogu, szczerej komunikacji, zaufaniu, empatii i indywidualnym podejściu mają największe szanse na sukces.

Agata Boroń, Head of Human Resources and Internal Communication, DHL Parcel: – Na motywację i zaangażowanie pracowników wpływa wiele czynników. Pracujemy w bardzo różnorodnych środowiskach, w którym miksują się pracownicy z różnych grup pokoleniowych, dla których waga poszczególnych czynników może być różna. Na podstawie badań przeprowadzanych wśród pracowników, najczęściej pojawiają się obszary takie jak: postawa szefa, work life balance, bezpieczne warunki pracy, wynagrodzenia, możliwości rozwoju zawodowego i podnoszenia swoich kwalifikacji, poczucie bycia docenianym, elastyczne formy zatrudnienia, możliwość pracy zdalnej, dodatkowy płatny urlop, ubezpieczenie na życie, opieka medyczna, zgodność wartości firmy z wartościami, które są ważne dla pracownika oraz rozwiązania wspierające życie rodzinne. To bardzo ważne aby mieć indywidualne podejście do pracowników i umieć zidentyfikować co dla kogo jest ważne.

Izabella Krzywosądzka- Pajdak, HR Director, Carlsberg Shared Services: – Na temat roli kultury organizacyjnej i pracodawcy w zwiększaniu zaangażowania pracowników powiedziano już bardzo wiele, niemniej jednak odnoszę wrażenie, że wciąż odkrywamy nowe elementy, które pomagają nam jeszcze lepiej zaadresować tak kluczową kwestię, jaką jest utrzymanie silnych i zmotywowanych zespołów. Prawdopodobnie najczęściej ostatnio cytowane wyniki badań Instytutu Gallupa z 2024 r. podkreślają, że firmy z wysokim poziomem zaangażowania pracowników odnotowują o 23% wyższe zyski i o 41% niższą absencję.

To z kolei mocno winduje apetyt pracodawców na stworzenie bez mała wzorcowego środowiska pracy tzn. takiego, które może się poszczycić jasno zdefiniowanymi wartościami, transparentną komunikacją, kulturą opartą na udzielaniu i otrzymywaniu regularnej informacji zwrotnej, docenianiu i nagradzaniu, zapewnieniu możliwości rozwoju i awansu oraz zachowanej równowagi pomiędzy życiem zawodowym a prywatnym.

W Carlsberg Shared Services podjęliśmy bardzo udaną próbę ubrania tych wszystkich działań w wymowne, korporacyjne hasło: „People, Beer & Atmosphere”, którym tak naprawdę żyjemy na co dzień i poprzez które wzmocniliśmy i tak już silny przekaz naszej globalnej marki. Podsumowując, z mojego punktu widzenia nie ma jednej, ogólnej recepty na zwiększenie zaangażowania pracowników, niemniej jednak tym, co zawsze się obroni jest autentyczność, transparentność i spójność pomiędzy misją a wartościami firmy.

Anna Kępka: Jak często i jakimi nowymi narzędziami warto dzisiaj badać zaangażowanie pracownika?

Paweł Baka: – W Philips, staramy się skutecznie wdrażać podejście oparte na trosce o każdego pracownika, co jest wpisane we wspólnie budowaną kulturę organizacyjną, którą nazywamy: „Impact with Care”. Liderzy, wspierani przez swoich partnerów biznesowych z działu HR, rozwijają swoje umiejętności rozumienia potrzeb i emocji swoich pracowników, które wykorzystują podczas swoich regularnych dialogów 1:1 z pracownikami.

To podstawowe narzędzie każdego lidera, aby móc jasno zdefiniować oczekiwania i cele, ale także przekazać oraz otrzymać regularny pozytywny i konstruktywny feedback. To moment dla lidera, aby lepiej zrozumieć i wzmocnić indywidualną motywację, czy szybko zareagować na ewentualny spadek zaangażowania pracownika, a także inspirować i zachęcić do rozwoju, kierując się empatią i okazując przy tym autentyczną troskę o swojego pracownika.

Zalecam liderom, aby korzystali np. z metodologii „Radical Candor” (radykalnej szczerości) z książki Kim Scott, aby skutecznie zarządzali, ale nie tracili ludzkiego oblicza będąc z jednej strony wymagający, ale też wyrozumiali. Bazując na indywidualnym podejściu do swoich pracowników, liderzy starają się budować relacje oparte na radykalnej szczerości, tworzyć kulturę otwartej komunikacji, zrozumieć co motywuje każdego członka jego / jej zespołu i wspólnie osiągać a następnie celebrować wyniki. Dzięki konsekwentnemu stosowaniu tych zasad, liderzy mogą skutecznie podnosić motywację i zaangażowanie swoich zespołów, tworząc kulturę otwartości i wzajemnego wsparcia czego oczekują pracownicy w czasach ciągłej transformacji i niepewności.

Anna Kępka: Jakie kompetencje i zachowania bezpośredniego przełożonego są potrzebne do zbudowania mocno zaangażowanego zespołu?

Marta Bagińska: – Myślę, że każdy zgodzi się z tezą mówiącą o tym, że kompetencje i zachowania przełożonego mają bezpośredni wpływ na poziom zaangażowania zespołu. Jako HR-owiec głęboko wierzę w przywództwo inkluzywne (ang. inclusive leadership) i przywództwo służebne (ang. servant leadership). Przemawia do mnie idea przełożonego, który przede wszystkim zachęca pracowników do bycia coraz lepszą wersją siebie i wspiera ich na poszczególnych etapach ich zawodowej podróż, zamiast skupiać się jedynie na bezpośrednim kierowaniu i kontrolowaniu. Myślę, że jest wiele kompetencji i zachowań takich przełożonych, ale chciałabym wymienić kilka, które uważam za kluczowe:

• Włączanie zespołu w proces podejmowania decyzji i wspólne tworzenia rozwiązań biznesowych, dzięki któremu pracownicy czują, że mają wpływ na kierunek, w którym zmierza ich organizacji. 
• Celowa komunikacja, skoncentrowane nie tylko na odpowiedzi na pytania „co (należy zrobić)?” oraz „jak (to należy zrobić)?”, ale przede wszystkim na odpowiedzi na pytanie „dlaczego (to robimy)?”. Pokazywanie swojemu zespołowi szerszego kontekstu, wyjaśnianie przyczyn podejmowanych decyzji buduje zaufanie do przełożonego i zwiększa efektywność komunikacji. 
• Przewidywanie wpływu podjętych decyzji i odpowiednie przygotowanie na nie pracowników, przede wszystkim proaktywność w komunikacji i tworzenie przestrzeni i czasu do przygotowanie się np. do zmian w organizacji. 
• Aktywne słuchanie i korygowanie swoich działań pod wpływem otrzymanej informacji zwrotnej, poprzez tworzenie regularnej przestrzeni do przekazywania informacji zwrotnej we wszystkich kierunkach na linii przełożony – pracownik, pracownik – przełożony, a także pomiędzy członkami zespołu. Istotne jest, żeby nie tylko stworzyć przestrzeń do słuchania, ale również pokazać, że za przekazanym feedbackiem idą czyny i niezbędne korekty zachowania. 
• Prowadzenie zespołu poprzez empatię czyli pokazywanie, że lider rozumie w jakiej sytuacji znajduje się zespół i odpowiednio dopasowuje swoich zachowanie, w celu odpowiedniego wspierania członków zespołu. 

Izabella Krzywosądzka- Pajdak: – Pokuszę się o stwierdzenie, że absolutnie żaden szanujący się pracownik nie „kupi” szefa, który nie zapewnia poczucia bezpieczeństwa i stabilizacji przy jednoczesnym motywowaniu do jeszcze lepszej pracy. Kluczem do sukcesu jest stworzenie przez menadżera silnego, zmotywowanego zespołu złożonego z ludzi, którzy nie tylko lubią razem pracować, ale także lubią siebie nawzajem. Osobiście nie byłabym w stanie pracować dla przełożonego, który byłby pozbawiony umiejętności doskonałej i transparentnej komunikacji. Bardzo pożądaną „wisienką na torcie” jest też zarządzanie z troską i empatią przy jednoczesnym rozumieniu potrzeb drugiej strony. Szefom – cyborgom mówimy więc zdecydowane NIE.

Anna Kępka: Jakie są dzisiaj skuteczne sposoby na budowanie motywacji i zaangażowania pracownika?

Izabella Krzywosądzka- Pajdak: – W Carlsberg Shared Services bardzo dbamy o to, żeby angażować pracowników od podstaw w proces tworzenia kultury organizacyjnej. Kiedy nasi ludzie czują, że mają realny wpływ na kształtowanie naszych wartości korporacyjnych, stają się bardziej zmotywowani i lojalni wobec firmy. Szczególne wysiłki kierujemy natomiast w stronę menadżerów zarządzających zespołami, dla których realizujemy odpowiednio skrojone programy rozwoju kompetencji zarządczych i przywódczych. Do znudzenia będę też powtarzać, że najważniejsza jest spójność pomiędzy tym, co jako menadżerowie mówimy pracownikom a tym, jak później przekuwamy słowa w działania. Jeśli jedno odzwierciedla drugie – brawa dla nas, ponieważ z całą pewnością doprowadzi to nas do świetnych wyników w tak popularnych badaniach zaangażowania pracowników.

Anna Kępka: Jak monitorować i budować motywację i zaangażowania pracownika, gdy pracuje on zdalnie?

Sabina Stachurek, Dyrektor HR, Intel Corporation: – W dobie pracy zdalnej, której popularność wzrosła w wyniku pandemii, coraz więcej firm staje przed wyzwaniem skutecznego budowania i monitorowania motywacji i zaangażowania pracowników, którzy wykonują swoje obowiązki poza biurem.  Aby utrzymać wysoką efektywność zespołów zdalnych, niezbędne jest wdrożenie odpowiednich narzędzi, strategii i metod zarządzania, które pozwolą utrzymać zaangażowanie i satysfakcję z pracy na odległość. Bez codziennego kontaktu w biurze, trudno jest monitorować nastroje zespołu, identyfikować problemy czy ocenić efektywność pracy. Aby zadbać o motywację i zaangażowanie pracowników, mimo fizycznej odległości bezwzględnie konieczne są:

• Regularna, jasna i transparentna komunikacja, która stanowi fundament efektywnego zarządzanie pracownikami zdalnymi. Regularne spotkania, zarówno indywidualne, jak i zespołowe, są niezbędne, aby utrzymać kontakt z pracownikami, poznać ich potrzeby i obawy oraz śledzić postępy w pracy. Istotne jest, aby spotkania miały nie tylko formalnych charakter.
• Wyznaczanie klarownych celów i oczekiwań. Pracownicy zdalni muszą mieć jasno określone cele SMART, które są mierzalne, a ich postępy są weryfikowane regularnie.
• Docenianie i nagradzanie za osiągnięcia. Motywacja zdalnych pracowników nie powinna bazować wyłącznie na wynagrodzeniu. Istotnym czynnikiem motywacyjnym jest także uznanie za dobrze wykonaną pracę udzielane w formie pozytywnego feedbacku i nagród.
• Zwiększanie poczucia przynależności do firmy. Pracownicy zdalni mogą czuć się odizolowani od reszty zespołu, co może negatywnie wpływać na ich motywację. Aby tego uniknąć, warto inwestować w budowanie kultury organizacyjnej, która obejmuje także pracowników pracujących zdalnie, np. w formie integracji online oraz spotkań informujących o sytuacji firmy.
• Elastyczność i równowaga między pracą a życiem prywatnym. Jednym z głównych atutów pracy zdalnej jest elastyczność. Pracownicy cenią sobie możliwość dostosowania godzin pracy do swoich potrzeb, co zwiększa ich motywację do działania. Ważne jest, by nie tylko oferować tę elastyczność, ale także wspierać pracowników w utrzymaniu zdrowej równowagi między życiem zawodowym, a prywatnym, ustalając m.in. godziny pracy. Warto również oferować wsparcie mentalne, w postaci programów wsparcia psychologicznego, które pomagają pracownikom radzić sobie z wyzwaniami emocjonalnymi, związanymi z pracą zdalną i poczuciem izolacji. Budowanie i monitorowanie motywacji oraz zaangażowania pracowników zdalnych wymaga zastosowania zróżnicowanych, nowoczesnych narzędzi i strategii. Kluczem jest dobra komunikacja, transparentność, docenianie osiągnięć, oraz dbałość o równowagę między życiem zawodowym a prywatnym. Dzięki odpowiedniemu podejściu, zdalna praca może być równie efektywna i satysfakcjonująca, co praca w biurze.

Anna Kępka: Jakie znaczenie mają teraz benefity i czy widać nowe trendy w ofercie benefitów dla pracowników?

Agata Boroń: – Pracownicy mają różne potrzeby, dlatego też dobrze sprawdza się tzw. system kafeteryjny, gdzie pracownik może zbudować pakiet uszyty na miarę jego potrzeb. Jednym z benefitów, a zarazem fundamentów kultury organizacyjnej są programy związane z dbałością o zdrowie pracowników. Jednym z ciekawszych ubiegłorocznych rozwiązań jakie wdrożyliśmy w mojej organizacji, był program: „Projekt Zdrowie”. Jego celem było zbudowanie świadomości pracowników na temat wpływu stylu życia na nasze zdrowie czy samopoczucie i poszerzenie ich wiedzy o tym, jak świadomie dbać o zdrowie. Już podczas pierwszej edycji programu udało nam się realnie wpłynąć na świadomość pracowników w zakresie stanu zdrowia. U jednej z pracownic została rozpoznana insulinooporność. U kolejnej została rozpoznana insulinooporność z podejrzeniem cukrzycy typu II. Jeden z uczestników dowiedział się, że dotyczy go zespół metaboliczny. Do programu zgłosiły się także dwie koleżanki, które od niedawna wiedziały, że występuje u nich cukrzyca typu II. Cały program, a szczególnie doświadczenie z sensorem ciągłego monitorowania glikemii oraz opieka ekspercka pomogły im zrozumieć, jak regulować poziom cukru i wykształcić prawidłowe nawyki. I to wszystko bez czekania w długich kolejkach na wizytę u specjalistów.

Autor: Anna Kępka, Project Manager brave conferences, VI Forum HR CHALLENGE POLAND 2025 (4-5 marca 2025 r., Warszawa).