Stwierdzenie: „ach ta młodzież” jest chyba tak stare jak ludzkość. Wraz z rozwojem cywilizacyjnym i coraz szybszym postępem technologicznym starsze pokolenia miewają – jak świat światem – trudności z dostosowaniem się do rosnącego tempa życia, nie do końca akceptując i rozumiejąc postawy młodych, dla których zachodzące zmiany są oczywiste i często oczekiwane. Pisała o tym wielokrotnie Margaret Mead, zwracając uwagę na zastępowanie obowiązującej przez wieki kultury prefiguratywnej – postfiguratywną, w której to coraz częściej młodzi objaśniają świat starszym i stają się dla nich w pewnym sensie autorytetami w interpretacji otoczenia. Tak było przez lata. Jednak obecny świat, który stawia pod znakiem zapytania większość dotychczasowych przekonań i aksjomatów uderza także i w ten porządek.
Dodatkowo, nigdy jeszcze na rynku pracy nie współpracowało ze sobą tak wielu reprezentantów różnych generacji, których – abstrahując nawet od metryki – formacja intelektualna zachodziła w zgoła odmiennych warunkach i czasach. Nigdy też społeczna funkcja pracy nie ulegała tak silnym wstrząsom, jak stało się to w czasie pandemii.
Dziś na rynku pracy obecni są przedstawiciele pięciu pokoleń. Wciąż jeszcze – wobec groźnie w niektórych branżach powiększającej się dziury kompetencyjnej – są bowiem na rynku reprezentanci „Budowniczowie Małej Stabilizacji, czyli osoby dziś już zbliżające się, bądź przekraczające wiek nawet 75 lat. Znajdziemy ich wielu wśród lekarzy, pielęgniarek (najstarsza czynna zawodowo pielęgniarka w Polsce ma ponad 80 lat), ale także inżynierów – np. w sektorze energetycznym. Obserwując upadek znanego im i dość poukładanego świata reagują z dystansem i swoistą rezygnacją; czują się jednak dość bezpiecznie, tym bardziej, że znaczna ich część – praktycznych i oszczędnych – ma raczej zapewnione bezpieczeństwo ekonomiczne, nawet jeśli nie na najwyższym poziomie. Kolejną grupą jest „pokolenie pokojowego przełomu”, zwane także boomersami (albo – w odniesieniu do najmłodszych z nich – generacją X) – to grupa dzisiejszych pięćdziesięciopięcio- aż do siedemdziesięciolatków, która wchodziła w życie zawodowe w latach 80., doświadczając – mówimy o Polsce – Festiwalu Solidarności, stanu wojennego, ostatecznego upadku komunizmu i wreszcie, konieczności zbudowania „świata od podstaw”, co powodowało, że pojęcie „work/life balance brzmiało dla nich dość utopijnie). Przez lata budujący podstawy swojego bezpieczeństwa na „starość”, ludzie ci doświadczyli często ogromnych strat materialnych związanych z kryzysami – od Lehman Brothers przez Amber Gold i ostatnie spektakularne kryzysy. Pandemia zniszczyła często ich firmy. Mimo to, zaciskają zęby i nie zwalniają tempa. Ich problemem jest często przywiązanie do linearności świata, co może utrudniać im stawienie czoła otaczającej ich rzeczywistości. Utracili przez to – przynajmniej w części – pogodę ducha i optymizm, które towarzyszyły im przez lata, jednak można powiedzieć, że jest to grupa, która dzięki „twardej szkole” u zarania ich życia zawodowego, nie traci nadziei. Gorzej jest z pokoleniem Y (czyli czterdziesto-pięćdziesięciolatków) – znacznie już lepiej wykształconej grupy, przez lata oddanych i zaangażowanych pracowników korporacji, dla których nieznane ich poprzednikom „dobre praktyki” w zarządzaniu były niejako chlebem powszednim. Byli oni zmuszeni przyjąć gorzką pigułkę kryzysu przełomu wieków, tym trudniejszą do przełknięcia, że w czasach prosperity zdążyli już pozaciągać kredyty, a jednocześnie tracili liczne benefity hojnie oferowane przez firmy w czasach dostatku. Dziś czują się skrzywdzeni przez świat, mają poczucie, że wciąż, mimo upływu lat, muszą zaczynać od nowa, żyją zbyt szybko i pracują zbyt wiele, a troska o posiadane dzieci sprawia, że bardzo martwią się tym, co wydarzy się za chwilę. W pracy śrubują wymagania i mają tendencję do dość niskiej tolerancji, zarówno dla starszych, jak i młodszych kolegów. Kolejna grupa – tu użyję powszechni stosowanego wobec tej grupy terminu Millenialsi – to dzisiejsi trzydziestokilku- i czterdziestolatkowie, odsądzani swego czasu za roszczeniowość i dążenie do jasnego wyznaczania granic między życiem prywatnym a zawodowym, ambitni, czasem bezkompromisowi, którzy dziś wspinają się po szczeblach kariery zawodowej i mają coraz większy wpływ na otoczenie. Mówią otwarcie o swoich oczekiwaniach wobec pracodawców, im głównie stawiając wysoko poprzeczkę w zakresie stworzenia im optymalnych warunków do samorealizacji. Ta grupa, którą aroganccy politycy z generacji boomersów określili swego czasu „pokoleniem straconym” to w istocie ludzie ambitni, pracowici, których jednak rzeczywistość zmusza często do redukcji marzeń. Czasami mówi się o nich „pokolenie oszukanych” – doświadczyli bowiem na własnej skórze upadku przekonania, że ukończone wyższe studia są gwarancją pozycji zawodowej i wysokich dochodów. Stanowią bardzo liczną grupę pracowników, o których trzeba zadbać, tym bardziej że nieusatysfakcjonowani – często dokonują radykalnych wyborów dotyczących nie tylko miejsca pracy, ale i swojego miejsca na ziemi. Przywiązują dużą wagę do równowagi psychicznej, realizują się często poza sferą zawodową, mają jednak duże poczucie sprawczości, przynajmniej, jeśli chodzi o egzekwowanie swoich praw. Wychowywani często przez pracoholików z generacji pokojowego przełomu dość łatwo przyjmują odpowiedzialność za własne życie i chcą być rozliczani z efektów, a nie sposobu ich osiągania, płacąc za to jednak wysoką cenę w warstwie psychologicznej.
Następną grupą są tzw. Zetki, mający po dwadzieścia kilka lat. Pandemia i nasilające się „szaleństwo obecnego świata” przypadło na czas ich studiów i wchodzenia w dorosłość. To oni, w największym stopniu spośród obecnych na rynku pokoleń, mają poczucie, że grunt pod ich nogami jest grząski i niestabilny. Dlatego nie snują dalekosiężnych planów, operując raczej krótką perspektywą czasową. Swoje lęki przykrywają pozorną pewnością siebie (graniczącą niekiedy nawet z arogancją) i dystansem wobec obowiązków i terminów. Oczekują też, że ich przełożeni będą dla nich bardziej partnerami, niż mentorami. Są przekonani, że umieją już bardzo wiele i powinno to zostać docenione. Są szybcy w wydawaniu sądów, co sprawia, że bywają niekiedy nazywani „pokoleniem upadłych autorytetów”. A także zaradni – większość z nich łączyła pracę ze studiami. W istocie jednak, potrzebują wspierającego i subtelnie kierunkującego przywództwa, tym bardziej, że sami (jak wykazało badanie Inkubatora Uniwersytetu Warszawskiego), nie chcą być liderami i niechętnie przyjmują odpowiedzialność. Kładą za to silny nacisk na zdobywanie nowych kompetencji – czy to w drodze formalnego wykształcenia, czy to w praktyce, poprzez doświadczenie (ale zdobywane raczej poprzez własne próby niż od przełożonych dysponujących większą wiedzą). Ich celem jest ciągły rozwój (na własnych warunkach), bardziej niż inni starają się również zdobywać umiejętności miękkie. Czas, w którym przyszli na świat, a dodatkowo jeszcze okres pandemicznej izolacji sprawiają również, że doskonale poruszają się w świecie cyfrowym, choć coraz silniej doceniają kontakt bezpośredni, którego byli pozbawieni przez Covid. Jako że w większości nie mają jeszcze rodziny, a często mieszkają z rodzicami, liczy się dla nich w ogromnym stopniu – często bardziej niż finanse – atmosfera, integracja zespołu, w którym pracują i relacje z przełożonym. Uważają też, że praca ma sens tylko wówczas, gdy łączy się z pasją. Dlatego długo szukają swojego miejsca, zanim zdecydują się związać się z danym pracodawcą. Dobrze poprowadzeni mogą stać się jednak bardzo cennym kapitałem dla firm, którą zdobędą ich przychylność.
To zróżnicowanie potrzeb i oczekiwań stawia nie lada wyzwanie przed liderami. Tym bardziej, że za moment na rynek pracy wejdzie kolejna generacja dzisiejszych uczniów, z których najstarsi zbliżają się do pełnoletności, zwana pokoleniem alfa. Muszą więc oni nie tylko nauczyć się „godzić ogień z wodą”, ale również przedefiniować postrzeganie własnej roli, tym bardziej że linearne i autorytarne przywództwo wobec tak zróżnicowanych grup pracowników jest prostą drogą do klęski. Co więc można zrobić?
Przede wszystkim, nie „etykietować”, nie dzielić ludzi i nie utrwalać stereotypów. Najlepszą drogą do porozumienia jest wspólna praca. Tworzenie mieszanych zespołów, w których każdy może wykazać się swoimi umiejętnościami to fundament i warunek konieczny do sukcesu. By jednak go osiągnąć, menedżerowie muszą pogłębiać swoją wiedzę o poszczególnych generacjach, o ich sposobach komunikowania, specyficznych potrzebach. Tylko wówczas będą mogli skutecznie przeciwdziałać nieporozumieniom i wykluczaniu. Bardzo ważnym elementem jest także niestygmatyzująca i przyjazna kultura w organizacji, promująca zaangażowanie i wkład. Opieranie jej na zaufaniu, wspólnym uczeniu się na błędach i przyjmowaniu odpowiedzialności za popełniane błędy i ich naprawę, znakomicie sprawdziło się choćby w lotnictwie zyskując miano „just culture”. Zaufanie w zespole sprzyja konsultowaniu trudnych decyzji i motywuje do poszukiwania niestandardowych rozwiązań, daje też odwagę przyznania się do błędu. Jednocześnie zapobiega tzw. wyuczonej bezradności i spychaniu odpowiedzialności na innych. Natomiast odejście od wymogu nieomylności wspiera nie tylko rozwój poszczególnych pracowników, ale także całej organizacji. Dlatego warto skupić się na rozwijaniu miękkich umiejętności menedżerskich, bez których dzisiejsze organizacje, bez względu na branżę czy formę własności, nie mogą skuteczni stawiać czoła wyzwaniom trudnej rzeczywistości i niemniej złożonej demografii.
Ważna jest wspólna praca, ale co coraz trudniejsze, budowanie relacji także poza miejscem zatrudnienia. To co świetnie się sprawdziło w DORACO, to program aktywizacji fizycznej naszych pracowników po pandemii. Poprzez rywalizację w ilości kroków, jazdę na rowerze czy innych wspólnych aktywności sportowych można było zdobyć punkty i nagrody. Uczestnicy programu łączyli się w grupy 5-6 osobowe, które w założeniu miały być różnorodne płciowo. Do grup mimochodem trafiały także osoby z różnych pokoleń. Wspólna aktywność, dążenie do jednego celu, skutecznie likwidowało bariery wieku czy płci.
Nie możemy się zatracić w obecnie trwającym wyścigu benefitów. Pamiętajmy, że to są nasze narzędzia, które możemy wykorzystywać do budowania silnego zespołu. W mojej organizacji aktywności organizowane dla pracowników mają spełniać podstawowy warunek – muszą integrować i aktywizować wszystkie osoby z teamu.
Autorka: Angelika Cieślowska, Prezes Zarządu DORACO – doświadczona menedżerka, liderka, ekspertka i mentorka w dziedzinie zarządzania i w obszarze generalnego wykonawstwa oraz inwestycji deweloperskich
