Jeszcze niedawno wellbeing kojarzył się głównie z benefitami: kartą sportową, owocami w kuchni i warsztatami antystresowymi. Dziś to strategiczny element kultury organizacyjnej i ważny filar employer brandingu. Coraz więcej firm rozumie, że o reputacji marki nie decydują już kampanie rekrutacyjne, ale to, jak pracownicy czują się w pracy – czy mają wsparcie, zaufanie i przestrzeń na dbanie o zdrowie psychiczne.
Jak połączyć wellbeing i employer branding w sposób, który będzie autentyczny i trwały? I jak uniknąć sytuacji, w której troska o ludzi staje się tylko ładnym hasłem na plakacie?
Wellbeing – nowy język marki pracodawcy
Badania Deloitte, Gallupa i organizacji Mind nie pozostawiają wątpliwości – dla ponad 70% pracowników dobrostan psychiczny to jeden z kluczowych czynników wyboru pracodawcy. Z raportu McKinsey wynika, że organizacje z silnymi strategiami zdrowia pracowniczego odnotowują o 21% wyższe zaangażowanie i o 17% niższą rotację względem rywali, którzy traktują wellbeing setowo. Co więcej, według danych Światowej Organizacji Zdrowia (WHO), depresja i lęk generują globalne straty sięgające 1 biliona USD rocznie oraz 12 miliardów dni roboczych utraconych przez absencję – co pokazuje, że problem zdrowia psychicznego to realny koszt biznesowy, z którym firmy muszą się mierzyć.
To wszystko sprawia, że wellbeing przestaje być dodatkiem, a staje się językiem kultury organizacyjnej. Dla pracowników to sygnał: „tu jestem traktowany jak człowiek, nie tylko zasób”. Dla firmy – sposób by pokazać wartości w działaniu. Zamiast deklaracji „przyjaznego miejsca pracy”, coraz częściej pojawiają się konkretne rozwiązania: elastyczne formy zatrudnienia, wsparcie psychologiczne, edukacja o emocjach i warsztaty dla liderów.
Eksperci podkreślają, że wellbeing nie może być obszarem wyłącznie HR-u. To strategiczna odpowiedzialność zarządu, komunikacji i liderów. Badania Gallupa wskazują, że stan menedżera ma realny wpływ na dobrostan zespołu – a mimo to tylko 36% pracowników deklaruje, że kiedykolwiek rozmawiało z przełożonym o swoim stanie psychicznym. To lukę, którą dobrze zaprojektowane strategie wellbeing mogą pomóc zamykać.
Jak połączyć wellbeing i employer branding w praktyce
Skuteczne łączenie wellbeing i employer brandingu zaczyna się od diagnozy. Firmy, które odnoszą sukces, nie wdrażają uniwersalnych programów, lecz słuchają ludzi. Ankiety dobrostanu, rozmowy z zespołami czy analiza absencji pomagają ustalić, co naprawdę wymaga wsparcia – stres, przeciążenie, brak równowagi czy problemy komunikacyjne.
– Planowanie działań wellbeingowych nie może wynikać z chwilowej mody ani z podążania za tym, co akurat popularne w innych firmach. Urozmaicenie jest ważne, ale każda inicjatywa powinna odzwierciedlać realne potrzeby organizacji. Niektóre tematy można zamknąć jednym wydarzeniem, ale jeśli widzimy, że coś jest naprawdę potrzebne, warto wracać do tego cyklicznie. Skoro działa – niech się powtarza – mówi Monika Karbownik, kierowniczka ds. zarządzania zasobami ludzkimi w Pilkington Polska.
– Nasza oferta dla pracowników to dedykowana platforma, wspierająca zdrowie psychiczne i fizyczne, dodatkowe dni urlopu okolicznościowego, których nie oferuje kodeks pracy czy elastyczność godzin pracy dla kobiet w ciąży. Zmiany społeczne i styl życia wymagają spojrzenia szerszego niż obowiązujące przepisy – dodaje Monika. – Naszymi rozwiązaniami chcemy uszanować wybory pracowników i nikogo nie wykluczać.
Kluczową rolę odgrywają liderzy. To oni przekładają strategię na codzienne doświadczenia pracowników. Menedżer, który reaguje na przeciążenie i daje przykład równowagi, staje się ambasadorem marki silniejszym niż jakakolwiek kampania. Dlatego szkolenia z empatycznego przywództwa stają się dziś obowiązkowym elementem rozwoju menedżerów.
Równie ważna jest spójność przekazu. Jeśli firma promuje równość na zewnątrz, a wewnątrz pomija temat wypalenia, traci wiarygodność. Employer branding i wellbeing muszą mówić jednym głosem. Coraz częściej zespoły HR, PR i komunikacji wewnętrznej planują działania wspólnie, mierząc ich efekty nie zasięgiem, lecz zmianą postaw i nastrojów.
Dojrzałe podejście wymaga też ciągłości. Jednorazowy webinar to dobry początek, ale nie strategia. Skuteczne organizacje planują całoroczny kalendarz inicjatyw – łącząc duże akcje z mniejszymi, cyklicznymi działaniami: szkoleniami, kampaniami czy projektami społecznymi.
Na końcu liczy się pomiar. Coraz więcej firm analizuje wskaźniki takie jak eNPS, rotacja czy poziom absencji, by sprawdzić, czy programy faktycznie wspierają ludzi. Autentyczny wellbeing to proces oparty na danych i gotowości do zmian – reakcja na to, co pracownicy naprawdę czują, a nie na to, co chcielibyśmy usłyszeć.
NSG Group – przykład, że to działa
Dobrym przykładem skutecznego połączenia wellbeing i employer brandingu jest NSG Group, właściciel marki Pilkington. W 2025 roku firma zrealizowała cykl trzech tygodni tematycznych: –
- Równości Płci,
- Różnorodności,
- Świadomości Zdrowia Psychicznego.
Każdy z nich miał inny charakter, ale wspólny cel – budowanie kultury empatii, szacunku i otwartości.
W trakcie wydarzeń odbywały się warsztaty samoobrony, webinary z psychologami i trenerami, spotkania z ekspertami i inspirującymi gośćmi, m.in. paraolimpijczykiem Jackiem Czechem, a także akcje społeczne, jak „Zielona zmiana – podziel się rośliną”. W sumie wzięło w nich udział ponad 700 pracowników ze wszystkich oddziałów w Polsce.
– Od początku zakładaliśmy, że wellbeing nie ma być serią jednorazowych akcji, ale rozmową, która trwa przez cały rok – mówi Natalia Kubowicz, kierowniczka ds. komunikacji korporacyjnej i zarządzania zasobami ludzkimi. – Każdy tydzień tematyczny był odpowiedzią na realne potrzeby, które wcześniej zdiagnozowaliśmy. Równość, różnorodność i zdrowie psychiczne to obszary, o których pracownicy sami chcieli rozmawiać. My tylko stworzyliśmy do tego przestrzeń.
Działania miały charakter edukacyjny, ale też integracyjny – łączyły ludzi z różnych lokalizacji i działów. Ważnym elementem była konsekwencja: kolejne tygodnie nie były przypadkowe, lecz stanowiły ciągły proces budowania kultury opartej na zaufaniu i współodpowiedzialności.
– Po tych inicjatywach zauważyliśmy większą otwartość w zespołach i wzrost zaangażowania w inne firmowe projekty. Ludzie chętniej rozmawiają o emocjach, relacjach, równowadze. Zmieniliśmy sposób komunikacji – mniej formalny, bardziej partnerski. To przełożyło się na atmosferę i realne wyniki – dodaje Natalia.
Efektem jest nie tylko wysoka frekwencja, ale też trwały wpływ na postawy. NSG Group planuje kontynuować cykl wydarzeń w kolejnych latach – w mniejszej, bardziej spersonalizowanej formule. Dzięki temu wellbeing staje się nie jednorazową inicjatywą, ale częścią długofalowej strategii i elementem tożsamości marki pracodawcy.
