O cichej rezygnacji mówi się dziś najczęściej w kontekście pracowników. Tymczasem coraz wyraźniej widać, że proces ten obejmuje również menedżerów – i to w sposób szczególny. Bo jeśli ktoś w organizacji znajduje się dziś pod największą presją, to właśnie oni. Nie na górze i nie na dole, ale dokładnie pośrodku. To miejsce w strukturze jeszcze nigdy nie było tak wymagające jak dziś. Menedżerowie nie tylko łączą poziomy organizacji – oni próbują spiąć coś trudniejszego: oczekiwania, które coraz częściej wzajemnie się wykluczają.

Można powiedzieć, że mamy dziś do czynienia z inflacją odpowiedzialności i jednoczesną deflacją sprawczości. Od menedżerów oczekuje się coraz więcej – wyników, efektywności, wdrażania zmian, dbania o ludzi – przy jednoczesnym ograniczaniu ich realnego wpływu na decyzje. Przykład? Wchodzi na spotkanie 1:1 z pracownikiem, który mówi o wypaleniu. Godzinę później siedzi na callu, gdzie słyszy, że wyniki są za niskie i trzeba „docisnąć”. W obu rozmowach ma być wiarygodny, bo tego wymaga jego stanowisko. Niestety, na dłuższą metę tak się nie da.

Rola menedżera napięta systemowo, nie jednostkowo

Rola menedżera nigdy nie była prosta, ale dziś jest szczególnie skomplikowana. Z jednej strony mamy organizację: wynik, tempo, efektywność, zmiana, technologia. Z drugiej – ludzi: potrzebę sensu, jasności, stabilności, wpływu. I to nie są dwa równoległe światy. To światy, które coraz częściej rządzą się zupełnie innymi zasadami. Lider nie jest autorem decyzji, ale musi je obronić. Nie ma wpływu na kierunek, ale odpowiada za jego wdrożenie. Nie ustala zasad, ale tłumaczy je zespołowi. Oczekuje się od niego jednoznaczności, podczas gdy on sam działa w niejednoznacznym środowisku. To nie jest już tylko trudna rola – to rola strukturalnie napięta.

Nieprzypadkowo w literaturze zarządzania pojawia się określenie „middle management squeeze”. Badania Harvard Business Review i Microsoft pokazują, że 90% menedżerów czuje przeciążenie wynikające z konfliktu ról. Dzisiejsi menedżerowie są „ściśnięci” pomiędzy dwoma kierunkami presji – z góry i z dołu. Z jednej strony przytłacza ich rosnąca liczba obowiązków i odpowiedzialności. Z drugiej – ograniczony wpływ na decyzje, które mają realizować. To właśnie dlatego, menedżerowie należą dziś do najbardziej obciążonych grup zawodowych, a wysoki poziom codziennego stresu i spadający dobrostan stają się ich nową normą.

Nie bez znaczenia jest też rosnące poczucie niepewności na rynku pracy. Coraz więcej osób zostaje w organizacjach nie z zaangażowania, ale z obawy przed zmianą – zjawisko określane jako „job hugging”. To dodatkowo komplikuje rolę menedżera, który zarządza zespołem formalnie stabilnym, ale emocjonalnie wycofanym.

Zmieniają się potrzeby związane z zarządzaniem. Zarządzanie „służebne” (servant leadership) to już nie koncept teoretyczny czy styl pojedynczych menedżerów. To konieczność, w świecie tak różniących się od siebie pokoleń pracowników na rynku pracy.

Kiedy menedżer przestaje „spinać” rzeczywistość

To właśnie wśród menedżerów widać dziś najszybszy spadek zaangażowania – z 30% do 27%, podczas gdy wśród pracowników indywidualnych poziom ten pozostaje bez zmian. To jedyna grupa, w której widać tak wyraźne tąpnięcie. Dlaczego? Menedżer nie jest „kolejnym pracownikiem”. Funkcjonuje jednocześnie „w górę” i „w dół” organizacji.

Odpowiada za wynik, ale też za ludzi. Realizuje decyzje, których często nie współtworzył. W praktyce oznacza to, że pełni rolę amortyzatora organizacyjnego. Przejmuje napięcia z obu stron, zarówno presję wyników z góry, jak i emocje, pytania oraz niepewność z dołu. To właśnie menedżer ma sprawić, by były bardziej zrozumiałe i mniej dotkliwe.

Dlatego kiedy rola menedżera kuleje na poziomie zaangażowania, wpływa to nie tylko na niego samego, ale na cały system. Organizacja nadal „jedzie”, decyzje nadal zapadają, praca się toczy – brakuje jednak amortyzatora. Napięcie nie znika, tylko przestaje być tłumione. Zaczyna przenosić się dalej. Na zespół, na sposób współpracy, na codzienne decyzje. Pojawia się więcej niepewności, więcej niedopowiedzeń, mniej sensu.

Bo menedżer jest częścią systemu, w którym przepływają decyzje, wpływ i sens. Gdy przestaje pełnić rolę amortyzatora, zaburzony zostaje nie tylko jego własny sposób działania, ale funkcjonowanie całego zespołu.

Manager load

Coraz więcej firm zaczyna patrzeć na przeciążenie menedżerów nie jak na problem HR, ale jak na realne ryzyko biznesowe. Pojawia się pojęcie „manager load”, którym opisuje się rosnące obciążenia lidera. Za tym chwytliwym hasłem kryją się konkrety: liczba podwładnych, liczba równolegle prowadzonych projektów i inicjatyw, zakres odpowiedzialności, czas dostępny na pracę z zespołem i ten poświęcany na raportowanie, administrację, a gdzieś jeszcze powinien znaleźć się rozwój menedżera i jego dobrostan. Wiele firm doradczych mówi wprost, że im większy „manager load”, tym większe ryzyko spadku jakości decyzji, relacji i komunikacji.

To tak naprawdę nic nowego. Ten mechanizm znamy już od dawna. Wraz ze wzrostem obciążenia „miękkie” obszary ulegają erozji jako pierwsze. Bo wymagają szczególnej uważności. Rozmowy 1:1 są przekładane, feedback staje się rzadszy i bardziej techniczny, a docenianie, które i tak w wielu organizacjach jest nieregularne – schodzi na dalszy plan. W efekcie menedżer traci zdolność do budowania relacji, które są kluczowe dla zaangażowania zespołu.

To nie kryzys ludzi – to kryzys konstrukcji roli

Cicha rezygnacja liderów nie jest problemem jednostek. Jest sygnałem przeciążenia systemu, w którym rola menedżera została rozciągnięta między zarządzaniem zadaniami, ludźmi, zmianą i technologią, bez adekwatnego wpływu. I być może to jest moment, w którym trzeba tę rolę na nowo zdefiniować. Bo przeciążony menedżer nie tylko sam traci zdolność do efektywnego działania. Przestaje też być w stanie budować zaangażowanie w zespole. A to właśnie jego kondycja w największym stopniu przekłada się na doświadczenie pracowników.

Przez lata odeszliśmy od menedżera jako osoby odpowiedzialnej za dowiezienie projektu, a stworzyliśmy figurę, która ma jednocześnie zarządzać wynikami, emocjami, relacjami i zmianą, często w warunkach permanentnego napięcia i presji efektywności. W świecie przyspieszenia technologicznego i rosnących oczekiwań to model, który coraz wyraźniej przestaje działać.

Dlatego coraz częściej mówi się o kryzysie tej roli nie jako o problemie jednostek, ale o konsekwencji źle zaprojektowanego systemu. Menedżer w pelerynie „superbohatera” – jednocześnie efektywny, empatyczny, dostępny i odporny – przestaje być realistycznym modelem.

Dzisiejsza rzeczywistość organizacyjna wymaga czegoś innego: redefinicji roli, która przez lata była rozbudowywana, ale rzadko upraszczana. Bo dziś problemem nie jest to, że menedżerowie robią coś źle. Problem w tym, że coraz częściej muszą mierzyć się wyzwaniami ponad swoje siły. Warto też spojrzeć na to z innej strony. Zarządzanie „służebne” aby było skuteczne wymaga zmiany procesów, dostosowania ich do dynamicznych czasów zmian. To znów praca dla menedżera… Warto jednak spróbować, bo to jedyny sposób, aby wyjść z tego kołowrotka. Zmiany są nieuniknione – to od nas, menedżerów zależy, jak wykorzystamy ten czas.

Czy menedżerowie znajdą siły, aby odzyskać swoją charyzmę? Czy musimy czekać na kolejne pokolenie menedżerów? Skąd oni jednak mają się uczyć?