Kiedy w firmie rośnie poziom stresu, spada zaangażowanie i pojawiają się sygnały wypalenia, odruch bywa szybki: zorganizujmy warsztat z odporności psychicznej, webinar o radzeniu sobie ze stresem, może zajęcia oddechowe albo mindfulness. To może być wartościowe wsparcie. Problem zaczyna się wtedy, gdy próbujemy za pomocą takich działań naprawić coś, co nie jest problemem pracownika, tylko organizacji.
Kiedy w firmie rośnie poziom stresu, spada zaangażowanie i pojawiają się sygnały wypalenia, odruch bywa szybki: zorganizujmy warsztat z odporności psychicznej, webinar o radzeniu sobie ze stresem, może zajęcia oddechowe albo mindfulness. To może być wartościowe wsparcie. Problem zaczyna się wtedy, gdy próbujemy za pomocą takich działań naprawić coś, co nie jest problemem pracownika, tylko organizacji.
Trudno opanować stres, jeśli każdego dnia wykonuje się dziesiątki czynności, które nie mają sensu, raportuje te same dane w kilku miejscach, uczestniczy w spotkaniach bez decyzji, a prosta sprawa wymaga pięciu akceptacji. Możemy nauczyć ludzi technik relaksacyjnych, ale jeśli po warsztacie wracają do źle zaprojektowanej pracy, efekt będzie krótkotrwały.
Wyobraźmy sobie menedżera, który co poniedziałek przygotowuje raport wyników dla swojego przełożonego. Te same dane wcześniej wprowadził już do systemu. Następnie kopiuje je do Excela, bo taki format lubi jego szef. Kilka liczb przenosi jeszcze do prezentacji na spotkanie zarządu. Po spotkaniu dostaje prośbę o przygotowanie kolejnej wersji, tym razem z innym podziałem danych. Kilka godzin pracy. Żadnej nowej informacji. Żadnej decyzji, której nie można byłoby podjąć na podstawie danych znajdujących się już w systemie. To właśnie jest praca, która zużywa energię, ale nie tworzy wartości.
Deloitte w raporcie Global Human Capital Trends 2025 pokazuje skalę problemu: ankietowani oceniają, że aż 41 proc. ich codziennego czasu pracy pochłaniają zadania, które nie wnoszą realnej wartości do organizacji. Jeśli pracownik ma pięciodniowy tydzień pracy, to w jego subiektywnej ocenie niemal dwa dni mogą być przeznaczane na działania, których sensu nie widzi. To nie jest już drobna niedogodność czy kilka zbędnych spotkań. To ogromny koszt energii, czasu i zaangażowania.
Dlaczego organizacje tworzą takie systemy?
Najczęściej nie dlatego, że ktoś celowo chce utrudniać ludziom pracę. Procesy obrastają kolejnymi warstwami przez lata. Dodajemy raport, bo kiedyś brakowało informacji. Dodajemy kolejną akceptację, bo kiedyś ktoś popełnił kosztowny błąd. Tworzymy komitet, bo nikt nie chce samodzielnie podjąć ryzykownej decyzji. Prosimy o dodatkową prezentację, bo ktoś „chce mieć pewność”. Z czasem nikt już nie pamięta, po co powstała dana procedura, ale wszyscy nadal ją wykonują. Do tego dochodzi lęk przed odpowiedzialnością. Im mniej zaufania w organizacji, tym więcej kontroli, akceptacji, raportów i osób włączonych do decyzji. Paradoksalnie system, który miał ograniczyć ryzyko, zaczyna produkować opóźnienia, frustrację i kolejne błędy.
Jednocześnie tylko 8 proc. pracodawców osiąga rzeczywiste postępy w upraszczaniu procesów, które pozwoliłyby ludziom skupić się na tym, co naprawdę ważne.
Wypala nie tylko nadmiar pracy. Wypala również praca pozbawiona sensu: przepisywanie danych, tworzenie raportów, których nikt nie czyta, poprawianie błędów wynikających z wadliwego procesu, czekanie na decyzje, gaszenie tych samych pożarów i wykonywanie zadań „bo zawsze tak robiliśmy”.
W takich warunkach szkolenie z radzenia sobie ze stresem może stać się kwiatkiem do kożucha. Co gorsza, może nieświadomie wysłać pracownikom komunikat: „problemem jest to, że źle radzicie sobie z presją”, podczas gdy prawdziwy problem brzmi: „stworzyliśmy środowisko pracy, które generuje niepotrzebną presję”.
Dlatego zanim firma zamówi kolejny program wellbeingowy, warto zadać kilka mniej wygodnych pytań. Co w naszej organizacji zabiera ludziom energię? Które procesy generują pracę bez wartości? Z jakich raportów, spotkań i akceptacji możemy zrezygnować? Gdzie ludzie codziennie tracą czas na rzeczy, które nie powinny istnieć?
Odporność psychiczna jest potrzebna. Techniki radzenia sobie ze stresem również. Ale wellbeing nie może być sposobem na nauczenie pracowników, jak lepiej znosić źle zaprojektowaną organizację.
Zanim firma zapisze pracowników na kolejny warsztat z odporności psychicznej, powinna zrobić coś znacznie trudniejszego: przyjrzeć się samej sobie. Być może zamiast uczyć ludzi, jak lepiej radzić sobie ze stresem, trzeba sprawdzić, co ten stres w organizacji produkuje.
Najlepszym programem wellbeingowym może się okazać usunięcie jednej zbędnej procedury, odwołanie pięciu niepotrzebnych spotkań albo oddanie ludziom prawa do podejmowania decyzji.
Jeśli organizacja sama tworzy wypalenie, to problemu nie rozwiąże kolejny warsztat. Trzeba zmienić organizację, a nie trenować ludzi do wytrzymywania jej błędów.
