Dziedzina badająca dobrostan i szczęście pracowników to w dużej mierze psychologia pozytywna. W niej zaś od dawna istnieją “dwa obozy”: jedni mówią, że odpowiedzią jest hedonizm, drudzy – eudajmonia. Ale co jest ważniejsze, gdy mówimy o dobrostanie człowieka, pracownika czy lidera? 

Hedonizm i eudajmonia bez uproszczeń

Hedonizm i Eudajmonizm to pojęcia, które prawdopodobnie już znasz. Pojęcia z dziedziny psychologii rozwoju, szczęścia i dobrostanu. Krótko uporządkujmy tę wiedzę.

Hedonizm mówi nam, że szczęście jest subiektywne i zależy od stanu emocjonalnego, od korzystnej proporcji przyjemności i nieszczęścia w życiu.

Eudajmonia zaś to wiara, że są jakieś cechy, wartości i cnoty ponad nami, ważniejsze dla naszego długotrwałego dobrostanu niż chwilowe pozytywne emocje.

Hedonizm cieszy się złą sławą. Szczęście hedonistyczne kojarzy nam się z powierzchowną przyjemnością, próżnością i niedojrzałością. Szczególnie, że nie zawsze wiemy, co jest dla nas dobre. Krótkotrwałe szczęście może przecież dawać nam również używka, destrukcyjny nawyk, oszustwo umożliwiające szybką wygraną albo krzywdzące i agresywne zachowania.

Takie działania “oszukują” nasz mózg i dają mu fałszywą, krótkotrwałą przyjemność.  Ale skrajna eudajmonia nie jest lepsza – bo tutaj zakładamy, że każdy człowiek ma tę samą naturę i z góry określamy, co jest potrzebne do jego szczęścia i samorealizacji. Ale “przepisów na szczęście” jest niemalże tyle samo, co samych autorytetów. Pułapką tego podejścia jest więc wieczny bieg za niedoścignionymi wartościami i cnotami. Wieczne przedzieranie się przez niekończące się rady – co zrobić, by osiągnąć oczekiwane szczęście i własną autentyczność. Takie podejście może zamienić się w ideologię, która w pewnym momencie odbiegnie od psychologii.

W obronie pozytywnych emocji

W Polsce często wierzymy, że warto pracować na swoje szczęście i szlifować cnoty takie jak: mądrość, cierpliwość, skupienie; że doprowadzi nas to ostatecznie nie tyle do szczęścia, co do spełnienia. Teoria na pierwszy rzut oka jest piękna, ale nie możemy zapominać, że codzienna radość jest równie ważna.

Jedną z psycholożek, która przeramowuje negatywne rozumienie hedonizmu, jest Barbara Fredrickson.

Uważa, że pozytywne emocje nie są wyłącznie efektem naszych działań, ale również przyczyną pozytywnych działań. Gdy przyjrzymy się temu zjawisku, okaże się, że to prawda. Weźmy pod uwagę choćby te 3 emocje pozytywne: radość, zainteresowanie i zadowolenie.

Radość naturalnie zachęca nas do rozwoju społecznego, intelektualnego i fizycznego. Wzmacnia transgresję, twórczość i kreatywność. Zainteresowanie skłania nas do dociekliwości, a więc uczenia się, poszukiwania informacji, eksperymentowania i poszerzania naszych granic. Zadowolenie pomaga pielęgnować osiągnięty wynik i utrwalić go w naszym życiu (integracja zdobytych umiejętności).

Pozytywne emocje mają naturę samowzmacniającą się. Nie są jedynie barometrem naszego stanu zdrowia lub jakości życia. Silnie wpływają na nasze zaangażowanie, otwierają nas na nowe możliwości i poszerzają pole naszego widzenia, pozwalając nam dostrzec alternatywy. To wszystko jest podstawą rozwoju i procesu nauki.   Fredrickson mówi wprost, że pozytywne emocje tworzą naturalną pętlę w życiu człowieka, która powoduje wzbogacanie się o kolejne zasoby, zarówno zasoby osobiste (wiedza, nowe umiejętności, znajomości) oraz te pomagające radzić sobie ze stresem: pozytywne emocje –> powodzenie –> pozytywne emocje

Wzbogacanie jakichkolwiek zasobów chroni człowieka przed potencjalnymi zagrożeniami w przyszłości.

Tytuł rozdziału: Dionizyjska ekstaza i archetyp radości

Jeśli pozytywne emocje i szczęście to samonapędzający się cykl, który tak naprawdę służy naszemu rozwojowi dobrze byłoby wiedzieć, jak w niego wejść. Dodatkowo, jak żyć hedonistycznie i jednocześnie nie popaść w płytkie przyjemności i autodestrukcję?

Rozwiązaniem może być archetyp Dionizosa.

Ekspansja psychiczna bywa kojarzona z ekstazą. To zjawisko bardzo ciekawie opisane, związane z dobrostanem, ale pomijane w środowisku pracy. Przedstawiając je, korzystam z analiz analityka jungowskiego Roberta A. Johnsona.  Jung rozróżniał archetypy, które uosabiają nasze funkcje psychiczne. Jeśli nie pozwalamy sobie na coś zgodnego z naszą ludzką naturą, najczęściej wypieramy tę funkcję do podświadomości. Wyparte archetypy mogą destrukcyjnie wpływać na zdrowie psychiczne, nasze życie oraz oczywiście pracę.

Johnson przedstawił dwa główne w tym temacie archetypy – Apolla i Dionizosa.

Apollo uosabia logikę, racjonalność, postęp. Gdy mówimy o dobrostanie, możemy to rozumieć jako eudajmonię. W pracy więc: zaangażowanie, nastawienie na sukces, określanie i osiąganie celów.

To właśnie archetyp Dionizosa związany jest z ekstazą, radością, irracjonalnością i przyjemnością – tą pozytywną, dodającą skrzydeł. Uznaliśmy go za niepotrzebnego, niebezpiecznego i zgubnego – szczególnie w środowisku pracy. A przecież takie zatracenie się i radość z działania brzmi niczym stan flow (który potrafi być przecież tak efektywny i skuteczny). Irracjonalność zaś pierwotnie oznaczała: doświadczone zmysłami – a nie, nieprawdziwe. Zamiast tego wybraliśmy Apolla – rozum, postęp, opanowanie i wieczne KPI.

Przez strach przed irracjonalnością i ekstazą, jak pisze Johnson, zmieniliśmy przyjemność Dionizosa w pijaństwo i szaleństwo Bahusa. Wyparty archetyp może przejawiać się swoją destrukcyjną formą. Sięgamy wówczas po alkohol, szybki sukces i ten “płytki hedonizm” – niszczymy swoje relacje, ciało i zdrowie.  “Bo bogowie nie umierają, podobnie jak archetypy.”  Aby więc móc korzystać z pozytywnych emocji, które nas uzdrawiają, uskrzydlają i zachęcają do ekspansji, o której mówiła Fredricson, musimy świadomie pielęgnować w sobie “dionizyjskość”. Wtedy rzeczywiście mówimy o zjawisku, które będzie sprzyjać zdrowiu psychicznemu, sukcesom i efektywności również w pracy.

Ale jak?

Pozytywne emocje w pracy

Często nie ma przestrzeni, by w miejscu pracy pracować z archetypami pracowników. To ważne, aby takie zależności rozumiało HR, ale narzędzia organizacyjne są znacznie prostsze. Ale zanim do nich przejdziemy – kilka mechanizmów tego, jak pozytywne emocje wpływają na środowisko organizacyjne.

Przede wszystkim badania Eda Dienera i in. potwierdzają tezy Fredrickson – pozytywne emocje wpływają na rozwój pracownika i jakość jego pracy. Pracownicy rzeczywiście poszerzają zakres procesów poznawczych i uwagi, zwiększają swoje zaangażowanie, lepiej znoszą stres i napięcie, poprawiają współpracę i kooperację, a ich satysfakcja z pracy jest bardziej stabilna mimo negatywnych wydarzeń. Dodatkowo prawdą jest, że zespół wzajemnie zaraża się nastrojem, co wpływa na utrwalenie takiego stanu rzeczy.

Wzbudzanie pozytywnych emocji prowadzi więc do trafniejszych decyzji poznawczych, lepszego osądu, większej kreatywności i naturalnego wzbogacania swoich umiejętności.

Materiały praktyczne dla HR

Pozytywne emocje możemy pielęgnować na dwa sposoby: badać aktualną sytuację i edukować pracowników w tym temacie albo naturalnie wprowadzić elementy takiej kultury do organizacji.  Kwestionariusze i narzędzia pomocne przy ocenie aktualnej sytuacji:

1. JAWS – kwestionariusz mierzący pozytywne i negatywne emocje u pracownika – Job-related Well-being Scale JAWS | Job-related Well-being Scale by Paul Spector
2. Narzędzie do oceny kultury organizacji (mini-audyt, wyrażanie radości) – (PDF) Effects of emotional culture of joy on employee happiness: A moderated-mediation model in hospitality

Mini-audyt do badania pozytywnej kultury organizacyjnej zawiera 5 podstawowych pytań. Inspiracja do wglądu:

1. pogodę ducha / wesołość – Cheerfulness
2. entuzjazm – Enthusiasm
3. ekscytację – Excitement
4. szczęście – Happiness
5. radość – Joy

Oceniane na skali od 1 = nigdy do 5 = bardzo często.

W miejscu pracy przede wszystkim nie bójmy się archetypu Dionizosa. Nie piętnujmy przyjemności, zmysłowości i ekstazy, również “zabawy” w miejscu pracy.   Ekstazę, radość i “dionizyjskość” możemy bezpiecznie wprowadzić w organizacji. Możemy kultywować pozytywny humor, savoring, wspólne świętowanie sukcesów oraz planować momenty wspólnej zabawy i integracji. Podobnie jak w przypadku dbania o wymiar rozkwitu: relacji – warto chronić krótkie chwile wspólnego kontaktu nieformalnego w ciągu dnia.

Możemy dzięki temu kształtować względnie stały poziom pozytywnych emocji wśród pracowników i uczyć ich zdrowego wyrażania tego archetypu.  Wyjaśniając krótko: savoring to świadome zauważanie, docenianie i przedłużanie pozytywnych doświadczeń, zamiast szybkiego przechodzenia do kolejnego zadania.

Przykłady praktyczne: 

1. Savoring i celebracja – po sukcesie zespołu warto na chwilę zatrzymać się przy tym, co dobre, np. wspólnie uczcić zakończenie projektu zamiast od razu przechodzić do kolejnego zadania.
2. Pozytywny humor – może pomagać regulować napięcie, np. przez życzliwe przerysowanie stresującej sytuacji lub dystans do własnych potknięć, bez sarkazmu i żartów kosztem innych.
3. Dzielenie się emocjami – po trudnej sytuacji warto stworzyć krótką przestrzeń na nazwanie tego, co pomogło i co ludzie czuli, zamiast zostawiać napięcie bez omówienia.

Szkolenia, które warto rozważyć:  

1. Emotion regulation / emotional intelligence w pracy – szkolenia dla liderów z rozpoznawania, nazywania i regulowania emocji zamiast ich tłumienia.
2. Psychological safety + komunikacja zespołowa – żeby ludzie mogli wyrażać emocje, feedback i napięcie bez kary społecznej.
3. Adaptive humor / humor in the workplace – są badane treningi uczące życzliwego humoru, dystansu i przeramowania stresujących sytuacji.

Podsumowując: hedonizm nie musi oznaczać impulsywności i płytkiej przyjemności; może być zdrowym kontaktem z radością, ciałem, odpoczynkiem, spontanicznością i przyjemnością. Radość i hedonistyczna przyjemność są nam potrzebne i możemy wyrażać je zdrowo – świadomie korzystając z dionizyjskiej części siebie i ucząc się ważnej sztuki celebracji życia.
___________________________________________________________________

Autorka: Wiktoria Czaczkowska

Publikacja powstała w ramach cyklu „Refleksje przy kawie” realizowanego przez wellbeingpolska.pl

Źródła warte uwagi:

Fredrickson, 1998, What Good Are Positive Emotions?
Fredrickson, 2001, The Role of Positive Emotions in Positive Psychology: The Broaden-and-Build Theory of Positive Emotions
Diener, Thapa i Tay, 2020, Positive Emotions at Work
Czapiński, 2017, Psychologia szczęścia. Kto, kiedy, dlaczego kocha życie i co z tego wynika, czyli nowa odsłona teorii cebulowej
Czapiński i Panek, 2004, Diagnoza społeczna 2003. Warunki i jakość życia Polaków
Johnson, Ekstaza. Psychologia radości
Van Katwyk, Fox, Spector i Kelloway, 2000, Using the Job-Related Affective Well-Being Scale (JAWS) to Investigate Affective Responses to Work Stressors
Hartmann i in., 2021, How Does an Emotional Culture of Joy Cultivate Team Resilience? A Sociocognitive Perspective
Taking in the Good: How to Facilitate Savoring in Work Organizations, 2022
León-Pérez i in., 2021, Effectiveness of a Humor-Based Training for Reducing Employees’ Distress