Od kilkunastu lat wdrażam rozwiązania VR w różnych organizacjach począwszy od produkcji i logistyki, aż po środowiska biurowe. Coraz rzadziej słyszę pytanie „czy VR działa?”, a coraz częściej: „w jakim procesie może nam realnie pomóc”. I to jest, moim zdaniem, właściwe ustawienie rozmowy – mówi Jagna Pomorska, ekspertka nowych technologii, CEO Connected Realities.

Co mówią badania i praktyka

Punkt wyjścia bywa podobny, czyli długi onboarding, niski transfer szkoleń do pracy, ograniczony czas menedżerów, wysoki koszt błędów. Technologia VR nie jest odpowiedzią na wszystko, ale w wybranych obszarach potrafi zauważalnie podnieść efektywność, szczególnie tam, gdzie celem jest konkretna zmiana zachowania, a nie tylko zaliczenie programu rozwojowego.

Raport PwC czy badania Stanford University, dobrze potwierdzają to, co obserwuję na co dzień we wdrożeniach.

Uczestnicy szkoleń w VR uczą się do czterech razy szybciej niż na sali i są prawie trzykrotnie bardziej skłonni zastosować nowe umiejętności w pracy. Częściej deklarują też wyższy poziom pewności siebie w sytuacjach, których wcześniej unikali.

Pomaga w tym połączenie pełnego skupienia (w goglach trudno uciec do maila), większego zaangażowania emocjonalnego oraz możliwości wielokrotnego ćwiczenia trudnych scenariuszy w bezpiecznym środowisku.

Uczenie przez działanie

VR najlepiej sprawdza się tam, gdzie liczy się działanie. W szkoleniach twardych pracownicy przechodzą przez procedury BHP, obsługę procesów czy reakcję na awarie bez zatrzymywania realnej pracy.

W projektach dotyczących kompetencji miękkich, często z wykorzystaniem awatarów i AI, liderzy mogą wielokrotnie przećwiczyć rozmowę rekrutacyjną, feedback po trudnym projekcie czy interwencję wobec niewłaściwych zachowań, z natychmiastową reakcją drugiej strony.

VR jako element ekosystemu L&D

W praktyce VR nie działa jednak samodzielnie. Tam, gdzie przynosi największą wartość, jest powiązany z mapą kompetencji, procesem onboardingu, programami dla liderów czy ścieżkami eksperckimi. Scenariusze projektujemy pod konkretną rolę, poziom doświadczenia i moment w cyklu życia pracownika, coraz częściej w formie krótszych modułów, które można uruchomić dokładnie wtedy, gdy pojawia się potrzeba.

Z tej perspektywy VR jest po prostu jednym z formatów pracy rozwojowej, obok warsztatów, e‑learningu czy mentoringu.

Dlatego zawsze zachęcam, by przejrzeć kluczowe role w organizacji i wskazać 2–3 sytuacje, w których błąd najbardziej kosztuje albo najtrudniej przećwiczyć zachowanie na żywo. Jeśli w tych punktach

VR pozwala ludziom szybciej nabrać pewności i ograniczyć liczbę pomyłek, to mamy wystarczająco mocny argument, żeby włączyć go do stałego zestawu narzędzi L&D.