Znajomość przepisów prawa pracy i procesów rekrutacyjnych przestała być przepustką do zarządu dla dyrektorów ds. personalnych (CPO). Najnowszy raport Heidrick & Struggles First-Time Chief People Officer Guide – Update 2026 pokazuje znaczącą zmianę – tradycyjna funkcja HR wyczerpała swoją formułę.

Jej miejsce zajmuje „Enterprise CPO” – lider, który rozumie i promuje kluczowe cele biznesowe, bierze współodpowiedzialność za wynik finansowy firmy i działa jako strateg całego przedsiębiorstwa, zachowując pełną odpowiedzialność operacyjną za obszar HR. Jego zadaniem jest projektowanie struktury firmy zdolnej przetrwać rynkowe i technologiczne zmiany.

Wymusza to nowa rzeczywistość rynkowa, w której o sukcesie strategii firmy coraz częściej decyduje jakość przywództwa, a nie sam dostęp do kapitału. Enterprise CPO wypełnia tę lukę, wychodząc z roli wsparcia administracyjnego w stronę strategicznego doradztwa w obszarach ryzyka i transformacji biznesowej. Ta ewolucja wymaga oparcia decyzji na twardych danych, co bezpośrednio zmienia sposób oceniania efektywności lidera HR.

HR mierzony wynikiem finansowym

Heidrick & Struggles International, wiodący globalny doradca w zakresie przywództwa i kształtowania kultury organizacyjnej, opublikował raport First-Time Chief People Officer Guide – Update 2026, w którym podkreśla, że doskonałość operacyjna w obszarze kadr to obecnie jedynie podstawa. CPO musi operować językiem finansów i operacji, a nie tylko kompetencji miękkich.

Zamiast skupiać się na wewnętrznych wskaźnikach działu, liderzy ci wdrażają nowoczesne karty wyników (scorecards), opierając swoje działania na mierzalnych wskaźnikach efektywności, które są bezpośrednio powiązane z celami biznesowymi i wynikami finansowymi firmy.

W 2026 roku CPO włączają do nich takie metryki jak gęstość talentów (odsetek pracowników o wysokich wynikach w firmie), siła zaplecza przywódczego (rozumiana jako gotowość wewnętrznych następców do objęcia kluczowych stanowisk) czy mierzalny wpływ błędów kadrowych na przychody lub EBITDA (wskaźnik rentowności operacyjnej).

Skalę wyzwania stojącego przed rynkiem obrazują dane zawarte w opracowaniu Heidrick & Struggles CPO Focus: Agenda 2026 – Becoming an ‘Enterprise CPO’. Wynika z nich, że obecnie jedynie 22% prezesów i członków zarządów uważa, że ich dyrektor ds. personalnych działa już na poziomie „Enterprise CPO”.

Organizacja w tempie sztucznej inteligencji

Jednym z głównych wniosków raportu jest konieczność dostosowania tempa pracy organizacji do szybkości technologicznego postępu. Jak zauważają autorzy, po etapie fascynacji sztuczną inteligencją tworzącą treści (GenAI), nadchodzi czas agentycznej AI (agentic AI) – autonomicznych systemów, które potrafią samodzielnie planować i realizować złożone procesy zawodowe. W praktyce oznacza to, że rola CPO ewoluuje w stronę zarządcy „cyfrowej kadry”. Raport przywołuje przykład firmy Microsoft, która nadała swoim agentom AI identyfikatory pracownicze (employee IDs). Działanie to stało się fundamentem budowy nowej infrastruktury zarządzania talentami, pozwalającej traktować sztuczną inteligencję jako integralny element zespołu, podlegający tym samym procesom co pracownicy.

CPO musi zatem dokładnie określić, które zadania menedżerskie – takie jak zatwierdzanie transakcji czy monitorowanie wydajności – zostaną w pełni zautomatyzowane. Największym wyzwaniem staje się przedefiniowanie pracy menedżerów średniego szczebla.

Ich wartość będzie teraz wynikać nie z funkcji administracyjnych, lecz z umiejętności krytycznego osądu, budowania spójności zespołów oraz dbałości o kulturę w zautomatyzowanym środowisku. W tym procesie CPO staje się łącznikiem, który integruje możliwości technologii z ludzkim potencjałem i poczuciem celu w organizacji.

Sukcesja na najwyższych szczeblach jako fundament wartości

Planowanie sukcesji kadry zarządzającej przestaje być doraźnym działaniem w sytuacjach kryzysowych, a staje się stałą dyscypliną strategiczną. Potwierdzają to dane z opracowanego przez Heidrick & Struggles raportu Route to the Top 2025 | The ascent redefined: Charting more effective routes to the summit – prezesi i zarządy pewni swoich praktyk w tym obszarze o 50% częściej raportują silniejsze wyniki finansowe. W tym kontekście CPO kształtuje przyszły obraz organizacji poprzez precyzyjne określanie profili kompetencyjnych, jakich wymaga realizacja strategii w różnych scenariuszach rynkowych.

Zamiast jedynie reagować na powstałe wakaty, CPO z wyprzedzeniem identyfikuje luki w zasobach ludzkich i przyspiesza rozwój osób o najwyższym potencjale. Skuteczność tych działań zależy od zbudowania głębokiego zaufania w relacjach z prezesem i zarządem, co pozwala CPO spójnie nawigować wśród ich rozbieżnych opinii i wypracowywać wspólne stanowisko.

Takie podejście gwarantuje firmie niezbędną ciągłość przywództwa, co wprost przekłada się na zaufanie akcjonariuszy oraz budowę trwałej wartości przedsiębiorstwa.

Perspektywa rynku w Polsce i regionie CEE

Wnioski płynące z raportu, choć oparte na doświadczeniach globalnych korporacji, znajdują bezpośrednie przełożenie na sytuację w Europie Środkowo-Wschodniej. Region ten znajduje się w fazie intensywnej profesjonalizacji struktur zarządczych, co wymusza zmianę profilu liderów HR.

Specyfika rynków CEE, charakteryzująca się przyspieszonym wzrostem, nierównomierną dojrzałością struktur zarządczych, silną kontrolą rodzinno-założycielską oraz chronicznym niedoborem doświadczonych liderów wyższego szczebla w Polsce i całym regionie CEE, sprawia, że rola CPO staje się kluczowym czynnikiem budowania przewagi konkurencyjnej. Organizacje często skalują się szybciej niż ich infrastruktura przywódcza, co tworzy ryzyka sukcesyjne i wąskie gardła w realizacji procesów.

W tym kontekście Enterprise CPO projektuje nowoczesne procesy budowy kadr przywódczych i ładu korporacyjnego, adaptując globalne najlepsze praktyki do lokalnego środowiska, przy jednoczesnym zachowaniu przedsiębiorczej zwinności.

– W Polsce skończył się czas, w którym dyrektor personalny był jedynie opiekunem kultury organizacyjnej. Zarządy oczekują dziś partnerów, którzy rozumieją mechanizmy rynkowe tak samo dobrze jak dyrektorzy finansowi. CPO to lider, który bierze na siebie odpowiedzialność za przygotowanie firmy na przełom technologiczny. A przy tym potrafi udowodnić, że inwestycje w ludzi mają bezpośrednie przełożenie na wynik finansowy. W dobie rywalizacji o talenty, brak takiej perspektywy w zarządzie staje się dla wielu firm barierą nie do przejścia – mówi Marcin Stanik, Partner w warszawskim biurze Heidrick & Struggles.

W 2026 roku model Enterprise CPO przestaje być wyborem, a staje się warunkiem przetrwania organizacji w tempie narzucanym przez technologię. Ostatecznie o przewadze rynkowej nie zadecyduje sama obecność agentycznej AI czy planów sukcesji, lecz zdolność lidera HR do zamiany tych narzędzi w mierzalną wartość finansową i systemową odporność firmy. To właśnie ten standard przywództwa wyznacza dziś granicę między organizacjami, które reagują na zmiany, a tymi, które budują przewagę.