Świat się zmienia. Już nie wrócimy do „normalności”. Pandemia była dla nas wszystkich bezprecedensowym doświadczeniem, które wpłynęło na działania, dążenia i reakcje zarówno pracodawców, jak i pracowników. Warto przyjrzeć się tym zjawiskom z obu perspektyw. Warto też bliżej poznać nową formę organizacji zatrudnienia jaką jest job leasing. W warunkach post-pandemicznego rynku pracy jest on ciekawą i atrakcyjną alternatywną wobec zatrudniania „na etacie”. Staje się też odpowiedzią na potrzebę elastyczności, która umożliwiła pracodawcom wyjście obronną ręką z pandemicznego kryzysu.

PERSPEKTYWA PRACODAWCÓW

Wbrew przewidywaniom sprzed roku pandemia nie spowodowała w większości krajów europejskich wzrostu bezrobocia. Jest to rezultat różnych programów osłonowych, które pozwoliły pracodawcom na utrzymanie zatrudnienia. Często uzyskanie pomocy finansowej było warunkowane utrzymaniem zatrudnienia. Część pracodawców zareagowała też bardzo dojrzale, zdając sobie sprawę z tego, że odbudowanie zasobów ludzkich po zakończeniu kryzysu będzie trudne, kosztowne, czasochłonne i stanie się barierą efektywności.

Teraz po trzech falach pandemii rynek pracy się unormował. Zwolnienia miały charakter sektorowy i dotknęły branż zagrożonych ze względu na restrykcje społeczne związane z pandemią tj. hotelarskiej, gastronomicznej, transportowej, ubezpieczeniowej. Z kolei pandemia spowodowała większy popyt na pracowników w innych branżach tj. medycznej, e-commerce, logistyce, w firmach kurierskich.

Pandemia włączyła firmom turbo przyspieszenie dla procesów organizacyjnej i technologicznej innowacyjności. Najlepszym przykładem tego trendu jest praca zdalna. Aż 37% Europejczyków zmierzyło się z tym  doświadczeniem. Skalę zmiany pokazuje fakt, że w 2017 roku zaledwie 5% pracowników w Europie pracowało zdalnie. Zmiana modelu pracy była dla wielu firm dużym wyzwaniem organizacyjnym wymagającym wykreowania nowych praktyk zarządzania zespołami rozproszonymi, wirtualnymi i hybrydowymi działającymi w sytuacji braku możliwości ścisłego nadzoru menedżerskiego. Praca zdalna jako element organizacji pracy już z nami zostanie.

Pracodawcy zaczęli też uważniej liczyć koszty. Przekształcenie procesów organizacyjnych ujawniło zasoby „niepotrzebnej pracy” i przerostów zatrudnienia wynikających z wcześniejszej złej organizacji. Wymusiło też większą uważność na koszty związane z zasadnością utrzymywania wielkich, i pustych w okresie pandemii, powierzchni biurowych. Jednym z aspektów szukania oszczędności jest widoczne zmniejszanie przez pracodawców wachlarza benefitów oferowanych pracownikom tj. finansowanie pakietów prywatnej opieki medycznej czy kart sportowych.

Pandemia wzmocniła pozycję pracodawców na rynku pracy. Najważniejszą cechą, która pozwoliła firmom zareagować skutecznie na kryzys okazała się elastyczność. Badania preferencji pracodawców pokazują też, że wyżej od dyspozycyjności cenią oni sobie doświadczenie pracowników.

To elastyczność warunkowała w czasach niepewności szybkość i jakość zmiany modelu zarządzania zasobami ludzkimi. Firmy zareagowały w pierwszej kolejności rezygnując z osób pracujących na zasadzie umów cywilnoprawnych oraz samozatrudnionych. Ten trend będzie się pogłębiał. Pracodawcy będą dążyli do zapewnienia sobie maksymalnej elastyczności. A to powoduje, że niechętnie będą zatrudniać na etat. Coraz bardziej będą zainteresowani elastycznymi formami zatrudnienia. Tu atrakcyjnym modelem może być dla pracodawców leasing pracy czyli JOB LEASING.

PERSPEKTYWA PRACOWNIKÓW

Polacy w pandemii zasadniczo nie zmienili swoich strategii życiowych. Radząc sobie z kryzysem wciąż realizowali swoje indywidualistyczne strategie. Postawą głęboko zakorzenioną społecznie jest opieranie się na osobistej zaradności, często obok lub wbrew regułom systemowym. Wciąż ważnym czynnikiem jest poleganie na rodzinie. Jedną z głównych strategii adaptacyjnych jest inwestowanie w nowe kwalifikacje.

Pandemia ujawniła dwie odmienne postawy adaptacyjne pracowników na rynku pracy.

Część osób, pomimo dużych kosztów psychologicznych związanych z adaptacją do zmian, boi się zmieniać pracy w niepewnych czasach. Ten trend będzie się pogłębiał i potrzeba stabilnych warunków zatrudnienia będzie coraz głośniej wyrażana w dialogu społecznym pomiędzy organizacjami pracowniczymi a pracodawcami.

Część osób zdecydowała się na zmianę pracy traktując pandemię jako szansę na zdobycie nowych kwalifikacji zawodowych lub w efekcie rozczarowania postawą dotychczasowych pracodawców. Szczególnie ten ostatni element zasługuje na odrębną analizę. Pandemia pokazała, jak ważną funkcją w kryzysie jest dbałość firmy o morale pracowników, troska o ich wellbeing, otwarta i uczciwa komunikacja, zaufanie do zarządzających. Nie wszystkie firmy zdały w pandemii ten egzamin.

Turbo zmianą dla pracowników okazała się praca zdalna. W jej wyniku wzrosła ranga takich kompetencji jak organizacja pracy własnej (szczególnie przy czasowym braku nadzoru menedżerskiego), łączenie w tym samym czasie różnych ról społecznych oraz obowiązków zawodowych i pozazawodowych, współpraca w zespołach wirtualnych i hybrydowych.

Odrębną grupą kluczowych kompetencji okazały umiejętności cyfrowe. W minionym roku znaczna część populacji Polaków bez względu na wiek zaliczyła skok cywilizacyjny umożliwiający im poruszanie się w świecie komunikatorów online.

Praca zdalna ujawniła też pracownikom nowe pozytywne możliwości. Poza unikaniem ryzyka zdrowotnego, okazało się, że wiele prac można wykonywać z domu lub bez względu na odległość geograficzną od pracodawcy. Można też przy elementarnej samodyscyplinie wykonywanie pracy łączyć z innymi rolami społecznymi takimi jak rola rodzica. Socjologowie już mówią o trendzie migracji części pracowników do mniejszych miejscowości, które zapewniają wyższą jakość usług społecznych i komfort życia.

Okazało się, że dla pracowników elastyczność, zwinność, szybkość uczenia się to już nie kompetencje przyszłości, ale warunki podnoszące ich atrakcyjność na dzisiejszym rynku pracy. Dla pracowników chcących dobrze sobie radzić bez względu na okoliczności, elastyczność oznacza odejście od sztywnego trzymania się raz wybranego zawodu czy nawet jednej branży. Im większą otwartością się wykażą, tym mają większą szansę na znalezienie sobie miejsca na rynku nawet w sytuacji kryzysu.

Pracownicy wybierający taką strategię życiową bardziej cenią sobie pracę na własnych warunkach, w dogodnych ramach czasowych, pozwalającą na godzenie jej z innymi rolami życiowymi. Pozwalającą na poszerzanie zawodowego doświadczenia. Praca na etacie nie będzie dla nich wartością tylko uwiązaniem. Dla tej grupy pracowników świetną alternatywną wobec tradycyjnych form zatrudnienia i możliwością pracy na własnych zasadach może być JOB LEASING.

Niebawem ukaże się II część artykułu

Aleksandra Przecherska – Baranowska & Jacek Smura, Wyższe Piętro HR