Do niedawna uczestnicy MBA mogli zakładać, że wiedza zdobyta podczas programu będzie aktualna przez lata. Dziś, w czasie, gdy menedżer kończy dwuletnią naukę, zmieniają się technologie, modele biznesowe, regulacje prawne, oczekiwania pracowników i klientów, a kolejne wydarzenia geopolityczne potrafią w ciągu kilku miesięcy zmienić warunki funkcjonowania całych branż. Czy programy MBA są w stanie nadążyć za rzeczywistością?

Raport „Future of Jobs 2025” Światowego Forum Ekonomicznego pokazuje, że do 2030 roku transformacji ulegnie około 39 proc. kompetencji wymaganych na rynku pracy. Jednocześnie pracodawcy wskazują luki kompetencyjne jako jedną z najważniejszych barier transformacji organizacji. Wśród kompetencji uznawanych za kluczowe dla przyszłości są zarówno umiejętności związane z technologiami, jak i kompetencje takie jak myślenie analityczne, odporność, elastyczność oraz przywództwo.

Z raportu „Rok Przywództwa 2026” Gdańskiej Fundacji Kształcenia Menedżerów, która przebadała 400 menedżerów z działających w Polsce firm różnej wielkości, wynika, że liderzy coraz częściej funkcjonują w warunkach trwałej niepewności, a zmiana przestaje być pojedynczym projektem i staje się środowiskiem pracy. Aż 46 proc. liderów nie potrafi jednoznacznie ocenić kierunku rozwoju sytuacji w najbliższym czasie.

„Twarde” kompetencje to za mało

Skoro tempo zmian – również tych dotyczących wymaganych kompetencji – jest tak wysokie, naturalnie pojawia się pytanie o rolę edukacji menedżerskiej.

Programy MBA przez wiele lat opierały się na przekonaniu, że skuteczny lider potrzebuje przede wszystkim solidnych podstaw z zakresu finansów, strategii, marketingu, zarządzania ludźmi czy operacji. Te obszary pozostają ważne również dziś, jednak coraz częściej okazują się niewystarczające.

Skuteczny menedżer musi potrafić szybko poruszać się pomiędzy różnymi dziedzinami wiedzy, rozumieć konsekwencje podejmowanych decyzji i umieć aktualizować własny sposób myślenia, dostosowując się do zmian w otoczeniu.

– Kluczowa staje się nie tyle znajomość pojedynczych narzędzi czy metod, co zdolność rozumienia zależności, podejmowania decyzji i utrzymywania spójności działania. Znaczenia nabierają kompetencje pozwalające funkcjonować w warunkach niepewności, adaptować się do nowych sytuacji i skutecznie współpracować z ludźmi reprezentującymi różne specjalizacje. Przewagę zawodową coraz rzadziej buduje się na posiadaniu określonej „twardej” wiedzy, a coraz częściej na zdolności jej aktualizowania i wykorzystywania w zmieniających się warunkach – mówi Jolanta Szydłowska, Prezeska Zarządu GFKM.

MBA versus katalog modnych tematów

Raport GFKM pokazuje, że współczesne przywództwo opiera się na trzech rolach: decydenta działającego w złożoności, mentora budującego sprawczość zespołów oraz architekta cyfrowej pracy. Oznacza to, że lider musi rozumieć ludzi, technologię, procesy oraz strategię. To ogromne wyzwanie również dla organizatorów MBA.

Szkoły biznesu muszą odpowiadać na pytania dotyczące sztucznej inteligencji, cyberbezpieczeństwa, geopolityki, zrównoważonego rozwoju, nowych modeli pracy czy transformacji energetycznej. Jednocześnie nie mogą pozwolić sobie na zamienienie programu w katalog modnych tematów.

– Największym wyzwaniem staje się znalezienie równowagi pomiędzy aktualnością programu a rozwijaniem kompetencji, które pozostaną wartościowe niezależnie od tego, jakie technologie i modele biznesowe pojawią się w przyszłości. Nie chodzi o nadążanie za kolejnymi trendami. Znacznie ważniejsze jest przygotowanie liderów do funkcjonowania w świecie, w którym nie wszystkie odpowiedzi są znane z góry. Dlatego edukacja menedżerska coraz mocniej koncentruje się na zdolności oceny sytuacji, porządkowania priorytetów i podejmowania decyzji mimo niepełnych informacji – podkreśla Jolanta Szydłowska z GFKM.

Menedżer – integrator wiedzy

Rosnąca liczba wyzwań biznesowych sprawia, że programy MBA są pod presją ciągłego rozszerzania zakresu tematycznego. Paradoks polega jednak na tym, że im szybciej zmienia się świat, tym mniejszą wartość ma próba nauczenia wszystkiego.

– W praktyce oznacza to konieczność odejścia od modelu edukacji opartego przede wszystkim na przekazywaniu wiedzy na rzecz rozwijania umiejętności jej interpretowania i wykorzystywania. Coraz większego znaczenia nabierają praca na rzeczywistych problemach biznesowych, analiza przypadków, dyskusje z praktykami oraz wymiana doświadczeń pomiędzy uczestnikami reprezentującymi różne branże i funkcje – mówi Jolanta Szydłowska z GFKM.

Jedną z najbardziej widocznych zmian w świecie zarządzania jest przesunięcie roli lidera. Coraz rzadziej oczekuje się od niego bycia największym ekspertem w organizacji. Coraz częściej jego zadaniem jest integrowanie wiedzy pochodzącej z różnych źródeł. Menedżer musi rozumieć język finansów, technologii, sprzedaży, HR, danych i strategii, nie po to, aby samodzielnie wykonywać zadania specjalistów, ale po to, aby łączyć ich perspektywy w spójne decyzje biznesowe.

To właśnie dlatego jednym z największych atutów programów MBA pozostaje możliwość uczenia się w środowisku osób reprezentujących różne branże, doświadczenia i sposoby myślenia. W świecie coraz większej specjalizacji zdolność integrowania wiedzy staje się kompetencją samą w sobie.

MBA jako system aktualizacji lidera

Dyskusja o przyszłości MBA często koncentruje się na pytaniu, jakie nowe przedmioty powinny pojawić się w programach. Tymczasem ważniejsze może być pytanie, jak stworzyć program, który będzie rozwijał liderów niezależnie od tego, jakie technologie, regulacje czy modele biznesowe pojawią się za kilka lat.

– Odpowiedzią wydaje się odejście od traktowania MBA jako jednorazowego źródła wiedzy i spojrzenie na program jako na proces rozwijania sposobu myślenia. Najważniejszym zadaniem współczesnego MBA nie jest nadążanie za światem zmian. Jest nim przygotowanie liderów do tego, by potrafili nadążać za nim samodzielnie – podsumowuje Jolanta Szydłowska z GFKM.