W realiach rekordowo niskiego bezrobocia i rosnącej konkurencji o pracowników coraz więcej firm odkrywa, że o powodzeniu strategii HR decydują czynniki do tej pory traktowane jako drugorzędne. Jednym z nich jest realna możliwość dotarcia specjalistów do miejsca pracy. Dla organizacji działających w systemie zmianowym, zlokalizowanych poza centrami miast i opierających się na dużej skali zatrudnienia, „ostatnia mila” przestaje być kwestią logistyczną. Staje się elementem zarządzania dostępnością kapitału ludzkiego.
W sektorach produkcji, logistyki czy dystrybucji nadal utrzymuje się strukturalny deficyt pracowników, co znajduje potwierdzenie w danych przedstawionych przez „Barometr rynku pracy 2025”.
Statystyki z początku roku wskazują na ogromną skalę potrzeb kadrowych. Sam przemysł zgłasza zapotrzebowanie na poziomie około 21,6 tysiąca wolnych miejsc pracy, natomiast sektor transportu i gospodarki magazynowej mierzy się z deficytem rzędu 10,1 tysiąca wakatów.
Niskie bezrobocie, ograniczona mobilność oraz rosnące oczekiwania wobec pracodawców sprawiają, że zespoły HR mierzą się z inną skalą wyzwań w porównaniu do swoich koleżanek i kolegów funkcjonujących w branżach o odmiennych realiach. W tym kontekście klasyczne narzędzia rekrutacyjne coraz częściej okazują się niewystarczające, zwłaszcza wobec wymagań charakteryzujących pracę zmianową, nocną i weekendową.
Analiza barier rekrutacyjnych pokazuje przy tym istotne różnice między poszczególnymi gałęziami gospodarki.
W sektorze TSL największym wyzwaniem paradoksalnie nie jest sam brak chętnych, na który wskazuje jedynie 33% badanych, lecz wysoki współczynnik rezygnacji kandydatów już w trakcie trwania procesu rekrutacyjnego, co dotyczy aż 44% przypadków, a także niedopasowanie kompetencji zgłaszane przez 41% firm. Taka struktura wyzwań wymusza na ekspertach HR nie tylko rewizję systemów wynagrodzeń, ale przede wszystkim głęboką optymalizację samej ścieżki pozyskiwania i utrzymania pracownika w organizacji.
Dlaczego to ważne?
W omawianych sektorach nawet krótkotrwałe braki kadrowe mogą uruchamiać efekt domina – od dezorganizacji grafiku i przeciążenia zespołów, przez wtórny wzrost absencji, po realne ryzyka operacyjne, których koszt wielokrotnie przewyższa nakłady na zorganizowany transport.
Wyzwanie to potęgują decyzje lokalizacyjne wielu firm produkcyjnych i logistycznych, które kierując się kosztami gruntów i zachętami inwestycyjnymi, lokują zakłady z dala od zasobnych rynków pracy i ośrodków kształcenia kadr technicznych.
Jak zwraca uwagę Paweł Czastor, Wiceprezes TIAS Career, w wielu projektach inwestycyjnych i operacyjnych aspekt ten pojawia się zbyt późno:
– Wciąż zdarza się, że decyzje lokalizacyjne czy produkcyjne zapadają bez pełnej analizy dostępności pracowników. Kwestia dojazdów wraca dopiero wtedy, gdy pojawiają się problemy z obsadą zmian lub rotacją. Tymczasem sprawny dowóz pracowników to złożony proces, który wymaga czasu, danych i zaufanych partnerów – podkreśla.
Transport pracowniczy – jeszcze benefit czy już infrastruktura krytyczna?
Dla wielu przedsiębiorstw transport pracowniczy nadal funkcjonuje jako benefit, oferowany głównie tam, gdzie niedostępna jest w wymaganym zakresie komunikacja publiczna. Dane rynkowe pokazują jednak, że jego znaczenie jest znacznie większe.
“Monitor Rynku Pracy” wskazuje, że co piąta osoba nie podjęłaby pracy w firmie, która nie oferuje żadnych udogodnień związanych z dojazdem, a dla aż 39% możliwość skorzystania ze zorganizowanego transportu byłaby istotnym czynnikiem wpływającym na atrakcyjność danego pracodawcy.
Choć wyzwaniem wielu firm pozostaje przede wszystkim zapewnienie samej możliwości dojazdu, coraz większe znaczenie zyskuje także jakość podróży. Badania przeprowadzone przez Minds & Roses dla Bolt Business wskazują, że koszty transportu stają się dla pracowników realnym obciążeniem finansowym, a oczekiwanie wsparcia od pracodawcy szybko rośnie.
Ponad połowa Polaków dojeżdża do pracy samochodem, spędzając w nim przynajmniej pół godziny dziennie, a przeciętny miesięczny koszt dojazdów szacowany jest na około 137 zł.
Jednocześnie niemal 40% zatrudnionych chciałoby otrzymywać benefity związane z mobilnością, podczas gdy oferuje je dziś zaledwie niespełna jedna na dziesięć firm. Znaczenie dojazdu potwierdzają również badania pracownicze. Ponad połowa zatrudnionych deklaruje gotowość do zmiany pracy w sytuacji pogorszenia warunków dojazdu, a dłuższy i bardziej stresujący czas podróży wiąże się ze wzrostem absencji oraz spadkiem satysfakcji z wykonywanych obowiązków.
– Choć organizacja transportu pracowniczego wymaga współpracy wielu obszarów, by wymienić produkcję, operacje czy zewnętrznych operatorów, to właśnie HR dysponuje kluczowymi danymi, bez których system nie zadziała. Miejsca zamieszkania pracowników, dynamika rotacji, struktura zmian czy sezonowość zatrudnienia to informacje, które pozwalają projektować realnie działające rozwiązania. Dopiero synchronizacja tych elementów pozwala uniknąć sytuacji, w której brak kilku osób na zmianie generuje ryzyka operacyjne i finansowe – zaznacza Paweł Czastor.
Dla HR oznacza to nie tyle przejęcie pełnej odpowiedzialności za transport, co realny wpływ na jego kształt i moment włączenia do procesu decyzyjnego.
Test dojrzałości strategii HR
Znaczenie „ostatniej mili” wyraźnie widać w organizacjach zatrudniających pracowników zmianowych oraz tymczasowych, gdzie stabilność obsady ma bezpośrednie przełożenie na ciągłość procesów operacyjnych. To właśnie tu brak sprawnie zorganizowanego dojazdu najszybciej przekłada się na absencję i rotację, często już w pierwszych tygodniach zatrudnienia.
Elastyczny transport, dopasowany do rzeczywistych grafików zmianowych, nie tylko ułatwia punktualne dotarcie do pracy, lecz także zwiększa poczucie bezpieczeństwa i ogranicza zmęczenie związane z długimi, stresującymi dojazdami.
Dlaczego to tak istotne? Nie brakuje dzisiaj firm, które mierzą się z ogromną rotacją, osiągającą nawet 20-30%.
Próg, w którym można nią zarządzać jest tymczasem dziesięciokrotnie niższy. Z perspektywy HR zaopiekowany temat dojazdu pracowników oznacza stabilniejsze zespoły, niższe koszty rekrutacji i wdrożeń oraz większą przewidywalność planowania pracy. Wpływa tym samym na większą stabilność zespołów w okresach wzmożonego zapotrzebowania kadrowego, a jednocześnie pomaga szybciej wdrażać nowych pracowników w rytm funkcjonowania organizacji.
Transport pracowniczy przestaje więc pełnić rolę logistycznego dodatku, a staje się jednym z najskuteczniejszych narzędzi wspierających retencję w środowiskach o wysokiej fluktuacji.
W wielu lokalizacjach komunikacja publiczna nie rozwiązuje problemu. Nie dociera w ogóle we wskazane rejony lub nie funkcjonuje w godzinach zmianowych. Wystarczy spóźnienie na jeden poranny kurs, by pracownik bez samochodu nie miał fizycznej możliwości dotarcia do pracy.
Wyzwanie, któremu można podołać
Znaczenie transportu pracowniczego dobrze ilustruje przykład Dolnego Śląska – regionu postrzeganego jako jeden z kluczowych hubów produkcyjno-logistycznych w Europie.
Mimo rozwiniętej infrastruktury drogowej i kolejowej, wiele zakładów zlokalizowanych poza centrami miast wciąż mierzy się z wyzwaniem „ostatniej mili”. W jaki sposób wyzwanie jest adresowane w praktyce? To dobrze pokazuje działalność Polbus-PKS, jednego z największych operatorów autobusowych na Dolnym Śląsku. Spółka oferuje szerokie spektrum usług, od przewozów regionalnych i wynajmu autokarów oraz busów, po właśnie zaawansowane projekty transportu pracowniczego. W ramach tych ostatnich realizuje około 80 kursów dziennie, dowożąc blisko 18 tysięcy pracowników dla czołowych firm z branż przemysłowej, technologicznej i motoryzacyjnej, z kapitałem pochodzącym z Europy, Azji i Ameryki Północnej.
– Z naszej perspektywy transport pracowniczy coraz rzadziej jest „rozwiązaniem logistycznym”, a coraz częściej realnym elementem strategii rekrutacyjnej i operacyjnej firm – mówi Jerzy Michalak, Prezes Zarządu Polbus-PKS. – W praktyce oznacza to, że dobrze zaplanowany dowóz pozwala organizacjom sięgać po pracowników z miejscowości oddalonych nawet o 80–100 kilometrów od zakładu. Tym samym znacząco poszerza się realny rynek pracy, co w warunkach niskiego bezrobocia często decyduje o możliwości obsadzenia zmian i utrzymania ciągłości produkcji.
Zanim ruszy produkcja
Polbus-PKS, który od ponad 20 lat obsługuje przewozy autobusowe, w tym na rzecz międzynarodowych inwestorów, wskazuje, że kwestie transportu pracowników pojawiają się dziś bardzo wcześnie w procesie decyzyjnym. Często są obecne w rozmowach jeszcze przed uruchomieniem produkcji czy rekrutacji masowej.
– Inwestorzy nie pytają już ogólnie o „dostępność komunikacji”. Oczekują konkretu: czy jesteśmy w stanie zapewnić przewozy 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu, przez cały rok, także w systemie pracy ciągłej. Interesuje ich, ilu pracowników można dowieźć na konkretną zmianę i z jakiej odległości, bo to bezpośrednio przekłada się na bezpieczeństwo operacyjne projektu – zauważa Jerzy Michalak.
Jak podkreśla Jerzy Michalak, w realiach dużych projektów przemysłowych i logistycznych transport pracowniczy przestaje być prostą usługą przewozową. Staje się złożonym systemem operacyjnym, który musi uwzględniać nie tylko flotę i kierowców, lecz także oddelegowanych koordynatorów, nierzadko anglojęzycznych, integrację z procesami HR oraz gotowość do szybkiego skalowania przewozów wraz ze zmianami produkcyjnymi lub wzrostem zatrudnienia.
Dodatkowym wyzwaniem pozostają różnice kulturowe i specyficzne wymagania międzynarodowych organizacji. Obejmują one zarówno standardy komunikacji, jak i oczekiwania dotyczące jakości obsługi czy dostosowania floty do globalnych wytycznych danej firmy. W praktyce oznacza to konieczność projektowania rozwiązań transportowych, które odpowiadają nie tylko lokalnym uwarunkowaniom, lecz także międzynarodowym standardom operacyjnym.
W warunkach ograniczonej dostępności talentów „ostatnia mila” przestaje być kwestią logistyczną, a zaczyna wyznaczać realne granice strategii HR.
Na styku danych kadrowych, planowania pracy i organizacji dojazdów decyduje się dziś, czy firma będzie w stanie nie tylko pozyskać pracowników, lecz także utrzymać stabilność zespołów i ciągłość operacyjną.
Organizacje, które traktują transport pracowniczy jako element infrastruktury krytycznej, zyskują przewagę trudną do skopiowania – realny dostęp do ludzi tam, gdzie rynek pracy staje się coraz bardziej wymagający.
