Zainteresowanie AI stało się kluczową kwestią wielu firm, o której się mówi. Obecnie największym wyzwaniem jest przejście od eksperymentów do realnej zmiany pracy. Badania IBM pokazują, że 42% dużych firm aktywnie używa AI, a kolejne 40% ją testuje. McKinsey wskazuje, że 88% organizacji korzysta z AI w co najmniej jednej funkcji, ale tylko około jedna trzecia skaluje ją na poziomie całej organizacji.

Analizy Gartnera mówią jasno, że bez zmiany ról i workflow nie będzie realnej wartości z AI a to oznacza jedno: kończy się era pilotażu AI w firmach, kolejnym etapem musi być era przebudowy sposobu działania. O tym, jak przejść od testów do transformacji, rozmawiamy z Piotrem Pszczółkowskim, CEO askee, który jest współtwórcą asystenta AI dla organizacji wspierającego pracę operacyjną managerów i pracowników.

___________________________________________________________________________________________

Paulina Maciaszczyk, redakcja HRnews.pl: Zapytam przewrotnie i konkretnie: kto Twoim zdaniem w organizacjach najbardziej boi się AI i dlaczego?

Piotr Pszczółkowski, CEO askee: Najbardziej AI boją się niekoniecznie ci, którzy mają najmniej kompetencji technologicznych. Często najbardziej boją się ci, których pozycja w organizacji przez lata była oparta na kontroli informacji, interpretowaniu danych, byciu „wąskim gardłem” decyzyjnym albo pośrednikiem między ludźmi a systemami. AI uderza nie tylko w zadania. Ono uderza w pewien model wpływu w organizacji.

Jeśli ktoś przez lata był osobą, która „wie, gdzie czego szukać”, „zna wyjątki”, „pamięta, jak było ostatnio”, „umie wyciągnąć dane z trzech systemów i Excela”, to nagle pojawia się narzędzie, które może część tej przewagi demokratyzować. I wtedy lęk nie dotyczy samej technologii – dotyczy utraty znaczenia.

W organizacjach bardzo często mówi się, że ludzie boją się AI, bo boją się utraty pracy. To jest prawda, ale tylko częściowa. Moim zdaniem równie silny jest lęk przed utratą kontroli, autorytetu i monopolu na wiedzę. Najciekawsze w tym wszystkim jest to, że AI nie musi ludziom tej wartości odbierać. Może ją przesunąć. Z osoby, która „posiada informacje”, w stronę osoby, która potrafi mądrze z nich korzystać, zadawać dobre pytania, podejmować lepsze decyzje i brać za nie odpowiedzialność. I tu zaczyna się prawdziwa zmiana. AI nie pyta tylko: „jakie zadania można zautomatyzować?”. Ono pyta dużo głębiej: „na czym naprawdę polega wartość tej roli w organizacji?”.

HRnews.pl: Gdybyś miał światu powiedzieć jedną niewygodną prawdę o wdrażaniu AI w firmach — jak by ona brzmiała?

Piotr Pszczółkowski: Najbardziej niewygodna prawda jest taka: AI nie naprawia chaosu w organizacji. AI go bardzo szybko ujawnia. Jeżeli firma ma nieaktualne procedury, niespójne dane, niejasne role, rozproszone odpowiedzialności i decyzje podejmowane głównie na podstawie pamięci menedżerów, to AI nie sprawi magicznie, że organizacja zacznie działać dojrzale. Wręcz przeciwnie – może bardzo szybko pokazać, jak bardzo firma nie jest gotowa na nowy sposób pracy. Wiele organizacji myśli o AI jak o narzędziu produktywności.

Kupujemy dostęp, robimy szkolenie, pokazujemy kilka promptów i zakładamy, że zaczęła się transformacja. A to jest dopiero moment startu. Prawdziwe pytanie brzmi: czy po wdrożeniu AI zmienia się sposób podejmowania decyzji, sposób pracy zespołów, sposób zarządzania wiedzą i odpowiedzialnością?

Bo jeśli wszystko działa tak samo jak wcześniej, tylko ludzie szybciej piszą maile, szybciej streszczają dokumenty i szybciej tworzą prezentacje, to nie mamy transformacji AI. Mamy szybszą wersję starego modelu pracy. AI jest trochę jak bardzo mocne światło wpuszczone do organizacji. Pokazuje miejsca, które wcześniej były przykryte rutyną: brak właścicieli procesów, niejasne zasady, niespójne dane, decyzje bez uzasadnienia, wiedzę zamkniętą w głowach kilku osób. I to bywa niewygodne.

Ale właśnie dlatego AI może być tak wartościowe. Nie dlatego, że zastąpi ludzi, tylko dlatego, że zmusza organizację do uporządkowania tego, co przez lata dało się obchodzić ręcznie.

HRnews.pl: Co dzisiaj firmy kupują pod hasłem „AI”, a czego tak naprawdę Twoim zdaniem potrzebują?

Piotr Pszczółkowski: Dzisiaj wiele firm kupuje pod hasłem „AI” przede wszystkim dostęp do narzędzia: chatbota, copilota, generatora treści, wyszukiwarki dokumentów, automatyzacji pojedynczych czynności. To oczywiście może być przydatne, ale bardzo często jest tylko powierzchnią problemu. Firmy nie potrzebują wyłącznie kolejnego miejsca, w którym można zadać pytanie. Potrzebują nowego sposobu pracy z wiedzą, decyzjami i odpowiedzialnością.

Moim zdaniem organizacje coraz bardziej potrzebują nie samej „sztucznej inteligencji”, tylko inteligentnej warstwy organizacyjnej. Czegoś, co łączy dane z systemów, dokumenty, role, uprawnienia, procesy, polityki firmy i kontekst konkretnej osoby. Dopiero wtedy AI przestaje być ogólnym narzędziem do odpowiedzi, a zaczyna realnie wspierać pracę w organizacji. Bo czym innym jest zapytać model: „jak przeprowadzić rozmowę rozwojową?”, a czym innym zapytać system, który zna rolę menedżera, strukturę zespołu, cele, historię ocen, kompetencje pracownika, politykę firmy i obowiązujące zasady: „jak powinienem przygotować się do tej konkretnej rozmowy z tą konkretną osobą?” — to jest zasadnicza różnica.

Firmy często kupują AI jako funkcję a potrzebują zdolności organizacyjnej: umiejętności szybszego rozumienia sytuacji, podejmowania bardziej spójnych decyzji, wyjaśniania ich podstaw i przechodzenia od rekomendacji do działania. Dlatego największa wartość AI nie leży w tym, że odpowiada, leży w tym, że pomaga organizacji lepiej widzieć, lepiej rozumieć i lepiej działać.

HRnews.pl: Badania pokazują, że większość transformacji AI rozbija się o brak zmiany sposobu pracy, a nie technologii. W którym momencie HR – zamiast przyspieszać tę zmianę – zaczyna ją nieświadomie blokować?

Piotr Pszczółkowski: HR zaczyna blokować zmianę wtedy, gdy traktuje AI głównie jako temat szkoleniowy, komunikacyjny albo ryzyko do opisania w polityce, a nie jako realną zmianę modelu pracy.Oczywiście polityki, szkolenia, regulaminy i komunikacja są potrzebne. Zwłaszcza w obszarach tak wrażliwych jak HR. Ale jeżeli HR zatrzyma się tylko na poziomie: „przeszkolmy ludzi, napiszmy zasady korzystania z AI i powiedzmy, czego nie wolno”, to organizacja nie zmieni sposobu działania.

Największy problem pojawia się wtedy, gdy HR chroni stare opisy stanowisk, stare modele kompetencji, stare procesy ocen, stare ścieżki akceptacji i stare rytuały organizacyjne, a jednocześnie mówi: „wdrażamy AI”. To się nie zepnie.

Jeżeli AI ma realnie zmienić firmę, HR musi zadać trudniejsze pytania: które role zmienią się przez AI? Jakie kompetencje staną się ważniejsze? Które zadania przestaną mieć sens? Jak zmieni się odpowiedzialność menedżera? Jak rozliczać decyzje, jeśli AI dostarcza rekomendację, ale człowiek pozostaje odpowiedzialny? Jak budować zaufanie do AI, nie zdejmując odpowiedzialności z ludzi?

Gartner zwraca uwagę, że większość CHRO widzi konieczność zmiany ról i workflow, aby wydobyć wartość z AI. (gartner.com) I to jest bardzo ważne. HR nie może być tylko strażnikiem ostrożności. Powinien być architektem nowego sposobu pracy. Nie chodzi o to, żeby HR bezkrytycznie przyspieszał wdrażanie AI. Chodzi o to, żeby nie sprowadzał całej rozmowy do ryzyk, zakazów i instrukcji. Największą rolą HR będzie pomoc ludziom w przejściu od pytania „czy AI zabierze mi pracę?” do pytania „jak zmienia się moja wartość w organizacji, jeśli AI staje się częścią pracy?”.

HRnews.pl: Jak Twoim zdaniem rozpoznać, że zespół tylko „używa AI”, ale nie zmienia sposobu myślenia i wzorca pracy?

Piotr Pszczółkowski: Najprościej rozpoznać to po tym, że AI pojawia się na końcu pracy, a nie zmienia jej początku. Jeżeli zespół używa AI głównie do poprawiania maili, streszczania dokumentów, przygotowywania notatek, tworzenia prezentacji albo generowania pomysłów, to oczywiście korzysta z AI. Ale to jeszcze nie znaczy, że zmienił wzorzec pracy. Prawdziwa zmiana zaczyna się wtedy, gdy AI wpływa na sposób definiowania problemu, zbierania kontekstu, podejmowania decyzji, uruchamiania działań i monitorowania efektów.

Jeżeli po wdrożeniu AI nadal mamy te same spotkania, te same ręczne raporty, te same niejasne decyzje, te same ścieżki akceptacji, te same pytania wysyłane mailem do kilku działów i te same problemy z ustaleniem, „na jakiej podstawie podjęliśmy tę decyzję”, to znaczy, że organizacja tylko dodała AI do starego modelu pracy. To jest bardzo częsty scenariusz — ludzie używają AI indywidualnie, ale organizacja jako całość się nie uczy.

Dobrym testem jest pytanie: co zniknęło z naszej pracy dzięki AI? Czy zniknęło jakieś cykliczne spotkanie? Czy skróciliśmy jakiś proces decyzyjny? Czy mniej rzeczy zależy od pamięci jednej osoby? Czy szybciej dochodzimy do uzasadnionej decyzji? Czy mamy lepszy ślad tego, dlaczego coś zrobiliśmy? Czy menedżer podejmuje decyzje na pełniejszym kontekście niż wcześniej? Jeżeli odpowiedź brzmi: „nie, ale szybciej piszemy teksty”, to mamy używanie AI, a nie transformację pracy.

McKinsey pokazuje, że organizacje osiągające największą wartość z AI częściej przebudowują workflow, a nie tylko doklejają AI do istniejących procesów. (McKinsey & Company) i moim zdaniem to jest sedno różnicy między modą na AI a realną zmianą.

HRnews.pl: Na koniec naszej rozmowy zapytam o to, jakie jedno pytanie powinna wg Ciebie zadać sobie każda firma, zanim powie „wdrażamy AI”?

Piotr Pszczółkowski: Zadałbym jedno bardzo proste pytanie: Jaki konkretny sposób pracy, decyzji albo działania ma się u nas zmienić dzięki AI?

Nie: „jakie narzędzie kupujemy?” lub „który model będzie najlepszy?”. Tylko właśnie: co ma się zmienić w codziennej pracy organizacji?
Czy menedżer ma szybciej podejmować decyzje o zespole?
Czy HR ma przestać odpowiadać ręcznie na powtarzalne pytania?
Czy firma ma lepiej uzasadniać decyzje personalne?
Czy wiedza ma przestać być rozproszona po dokumentach, mailach i głowach ekspertów?
Czy procesy mają uruchamiać się automatycznie po podjęciu decyzji?
Czy organizacja ma szybciej wykrywać ryzyka, zanim staną się problemem?

Dopiero gdy firma potrafi odpowiedzieć na to pytanie, można sensownie rozmawiać o technologii. Bo AI samo w sobie nie jest strategią. Jest narzędziem do zmiany sposobu działania. Jeśli firma nie wie, jaki wzorzec pracy chce zmienić, to bardzo łatwo kupi modne rozwiązanie, uruchomi kilka pilotaży, zrobi komunikację wewnętrzną, a po kilku miesiącach zacznie pytać: „dlaczego nie widzimy przełomu?”. Moim zdaniem przed każdym wdrożeniem AI trzeba umieć dokończyć zdanie: „Po wdrożeniu AI nie będziemy już pracować tak, że…”

Jeżeli organizacja potrafi to zdanie dokończyć konkretnie, jest dużo większa szansa, że AI stanie się realną zmianą, a nie kolejnym narzędziem w firmowym krajobrazie aplikacji.

___________________________________________________________________________________________________________________________

Piotr Pszczółkowski CEO i współtwórca askee. Od lat związany z rynkiem technologii i rozwiązań SaaS dla biznesu. Specjalizuje się w projektowaniu systemów wspierających zarządzanie, HR i podejmowanie decyzji w organizacjach.

W swoich projektach koncentruje się na praktycznym wykorzystaniu AI – nie jako efektownym dodatku, ale jako narzędziu realnie zmieniającym sposób pracy i zwiększającym jakość decyzji. Zwolennik podejścia „AI-native” oraz mierzalnego ROI z wdrożeń sztucznej inteligencji.

askee oferuje 30-dniowy bezpłatny dostęp testowy dla organizacji, które chcą sprawdzić, jak asystent AI może wspierać menedżerów i procesy HR w codziennej pracy.

      Poznaj askee klikając w link.