• Monika Cużytek
    • Artykułów
    AUTHOR

    Monika Cużytek

    Psycholog, Trener, HRowiec i Facylitator.

    Przez ostatnie 10 lat wiedzę i doświadczenie zdobywała prowadząc projekty HR dla różnych branż: telco, finanse, poligrafia, FMCG, ubezpieczenia, budownictwo i produkcja.

    Obecnie jest HR Business Partnerem w DAMCO POLAND (TSL).

    Posiada doświadczenie w dziedzinie HRM, zarówno od strony budowania strategii personalnej, jak i jej realizacji.

    Jako konsultant z obszaru HR prowadziła projekty rekrutacji oraz oceny kompetencji i potencjału pracowników metodą Assessment/ Development Center, obserwacji on the job, testów psychometrycznych i kompetencyjnych.

    Tworzyła i prowadziła projekty outplacementowe podczas restrukturyzacji i zwolnień grupowych – bo nikt nie obiecywał, że będzie łatwo.

    Obszary zainteresowań: strategia firmy/ personalna, employer branding, systemy kompetencyjne/ motywacyjne, AC/DC i MBO.

    Fundamentem pracy jest podnoszenie efektywności zespołów poprzez wspomaganie mocnych stron i bazowanie na potencjale rozwojowym.

    Co zdecydowało, że zaczęła się Pani zajmować HR-em?

    Już na studiach odpowiedzialnie podeszłam do swojej przyszłości zawodowej. Chciałam jeszcze przed ich ukończeniem zdobyć doświadczenie zawodowe, wiedząc, że to pomoże mi później znaleźć dobrą, satysfakcjonującą pracę. Zainteresowała mnie działalność uczelnianego Biura Karier, z którym rozpoczęłam współpracę. Dzięki temu dowiedziałam się jaki typ praktyk warto wybrać. Staże w działach HR dużych firm (Telekomunikacja Polska, Grupa Kapitałowa Emperia czy wyspecjalizowane jednostki executive search) tylko utwierdziły mnie w przekonaniu, że HR to dobre miejsce dla rozwijania i wykorzystywania swoich naturalnych predyspozycji.

    Odważnie szłam naprzód pokonując własne słabości, co dawało mi dodatkową chęć oraz siłę do dalszej pracy nad sobą. To mnie uskrzydla, pomaga wytrwać trudne chwile, a także dawało mi i nadal daje dużą motywację.

    A im bardziej odpowiedzialne funkcje/stanowiska zajmuję, tym trudniejsze zagadnienia stają przede mną. Nikt nie o obiecywał, że będzie łatwo.

    Podsumowując: to, że jestem dzisiaj w HR to rezultat dobrych proporcji między intuicją, pasją, odwagą a ciężką pracą.

    Czy był jakiś moment przełomowy w Pani karierze zawodowej?

    W życiu zawodowym, jak i osobistym często najwięcej uczymy się wtedy, kiedy mamy do pokonania jakąś trudność, przeszkodę. Kiedy mamy wejść na szczyt, to sama droga pozwala nam kształtować własne JA. Jeśli chcemy iść ścieżką, która do tej pory nie była nam znana, to nie wiemy co nasz czeka. Nie wiemy, jak zareaguje nasz organizm i psychika. „Tyle o nas wiemy, na ile nas sprawdzono”. Ważne, czy idziemy sami, czy ktoś jest przy naszym boku i towarzyszy nam podczas podróży. To wszystko ma znaczenie i nie da się tego wyreżyserować i zaplanować.

    Momenty przełomowe to wszystkie te, które wymagały ode mnie trudnych decyzji, często w niejednoznacznych okolicznościach. Kiedy wykonanie zadania wymagało przekroczenia sił fizycznych albo psychicznych. Kiedy rezygnowałam z czegoś wiedząc, że jest to dobra decyzja, bo spójna z moimi wartościami i tym, w co wierzę oraz jak chcę z ludźmi pracować. Momenty przełomowe to wszystkie te, kiedy podejmowałam ryzyko nie mając pewności czy idę w dobrym kierunku i mogę dużo stracić.

    Czym, według Pani, powinien charakteryzować się dobry Dyrektor Personalny?

    Przede wszystkim to osoba, która potrafi słuchać innych – często ważne informacje ludzie przekazują nie wprost, a gdzieś „między wierszami”. Ufa swojej intuicji i bierze pod uwagę różne opinie, ale odważnie podejmuje samodzielne decyzje – czasem inne niż te, których od niej oczekują.

    To osoba, która wychodzi jeden rok do przodu, przewiduje konsekwencje decyzji firmy i potrafi zaproponować skuteczne rozwiązania.

    Dobry „Personalny” potrafi połączyć cele firmy, optymalizować swoje działania, trafnie wybierać priorytety, szybko i rozważnie działać.

    A na koniec chodzi o to, żeby szukać skutecznych rozwiązań i dróg porozumienia z różnymi ludźmi, traktując ich z szacunkiem.

    Jaki był najciekawszy projekt HR, w którym Pani uczestniczyła?

    Projekty Development Center za każdym razem są dla mnie zawodową przygodą.

    Przeprowadzenie dobrego DC wymaga połączenia doświadczenia, wyczucia, umiejętności odnalezienia się z jednej strony w konkretnej sytuacji firmy, a z drugiej w szerszym kontekście rozwojowym ocenianej osoby.

    Celem tych projektów jest: pokazać, nazwać, zmotywować i dodać skrzydeł – ambitne cele, których osiągnięcie warte jest poświęcenia sporej ilości czasu i zasobów. Dla mnie nie są to frazesy i puste słowa, dlatego energia, która rodzi się podczas sesji ma moc niezwykłą. Ona również daje mi poczucie własnej skuteczności i utwierdza mnie w tym, że idę w dobrym kierunku. Że to jest to, co powinnam robić w życiu.

    Czy na co dzień odczuwa Pani deficyt talentów?

    Oczywiście każda branża ma swoją specyfikę i przy wysokich wymaganiach dotyczących specyficznej lub niszowej wiedzy kandydatów, faktycznie można obiektywnie mówić o sporych trudnościach w poszukiwaniu odpowiednich osób, talentów.

    Z moich doświadczeń jednak wynika, że pytanie odnoszące się do deficytu talentów rozpoczyna się już przy samej próbie jego zdefiniowania.

    Dla mnie talent, to każda osoba, która potrafi wytworzyć w swojej pracy wartość dodaną i robi to z zaangażowaniem. Jeśli przyjmuję taką definicję jako założenie, to nie istnieje coś takiego jak deficyt talentów.

    Co najwyżej możemy mówić o braku możliwości wykorzystania swoich umiejętności lub braku odpowiedniej motywacji czy zaangażowania.

    Czasem nie potrafimy dotrzeć do naszych wewnętrznych zasobów, potencjału lub jesteśmy w miejscu, które nie pozwala nam talentu rozwinąć i wykorzystać.

    Bywa, że jest to skutek pewnego rodzaju „upośledzenia” lub łagodniej nazywając „dysfunkcji” organizacji, która przez wypaczenie pojęć powoduje, że ludzie czują się tylko i wyłącznie jako środek do osiągnięcia celów firmy. Jeśli nie ma nic poza tym, to mamy deficyt. Ale nie talentów, ale zasad i wartości w organizacji.

    Co powinien robić dział HR, aby kreować strategię partnerstwa biznesowego?

    Wspierać, pokazywać, tłumaczyć, przewidywać konsekwencje. I to wszystko z anielską cierpliwością i odwagą.

    Liczy się również czas reakcji na „zgłoszenie”, czyli operacyjne wypełnianie podstawowych funkcji HR jakie nakłada na nas organizacja w której jesteśmy. W badaniach zaangażowania, które przeprowadzają firmy pojawia się niejednokrotnie uwaga skierowana w stronę HR, że czas reakcji jest zbyt długi. Spotykam się z opiniami, że nie wiadom,o co ten HR robi, a bywa nawet tak, że odbierany jest jako spowalniacz. Jak już jest taka opinia, to jej zmiana wymaga czasu i najczęściej gruntownego przemodelowania funkcji personalnej.

    Często koleżanki i koledzy z działów personalnych tłumaczą to zbyt dużą ilością obowiązków i czasem, który jest towarem deficytowym. Natomiast za funkcją bycia partnerem biznesowym idą również ważne oczekiwania i szereg działań, które trzeba wykonać, przeprocesować, zamknąć czy znaleźć optymalne rozwiązanie. Dopiero spełniając podstawowe funkcje równolegle zaczyna pojawiać się przestrzeń na edukowanie biznesu, po co jesteśmy i jaka jest nasza funkcja. To wymaga budowania wzajemnego zaufania i ustalania zasad komunikacji, indywidualnej z każdą kluczową osobą w organizacji.

    Jakie trendy w HR uznaje Pani za najbardziej perspektywiczne?

    Elastyczne formy zatrudnienia, obniżanie kosztów, swobodniejsze korzystanie z pracy typu home office przy odpowiednich rozwiązaniach prawnych i BHP.

    Co poradziłaby Pani adeptom zawodu HR-owca?

    Warto zbierać różne doświadczenia, ciężko pracować, odważanie podejmować decyzje i pamiętać o pokorze.

    Warto budować od samego początku szeroko rozumianą sieć kontaktów. Może ona pomóc budować ścieżkę kariery zawodowej, jak i zdobyć wiedzę czy różne punkty widzenia na to, co dzieje się w HR. Wiele bowiem narzędzi, pomysłów czy trendów pojawiło się wcześniej w różnych firmach, a im bardziej będziemy ich ciekawi, tym trafniej w przyszłości będziemy mogli dobrać skuteczne rozwiązania do pojawiających się sytuacji.

    Wybitny człowiek, którego jednak nie chciałabym zatrudnić, to…

    Szalenie trudne pytanie. Nie dlatego, że brak wybitnych osób wokół, ale dlatego, że zatrudnienie, to wypadkowa wielu czynników: kontekstu konkretnej organizacji do której zatrudniam, jej specyfiki i wymogów wewnętrznych, jak również oczekiwań kandydata i jego wyobrażeń na temat przyszłej pracy.

    Jeśli odnoszę się do mojej obecnej organizacji, to spotkałam już kilka wybitnych osób, którym nie mogłam złożyć oferty pracy z różnych przyczyn (np. niedopasowanie do kultury organizacyjnej, inne oczekiwania kandydata i firmy czy zbyt mała ilość punktów uzyskana podczas testów kwalifikacyjnych). I mimo, że wiedziałam, że mam do czynienia z wyjątkowym/ wybitnym człowiekiem, to nie mogę zaprosić go teraz do współpracy. Zapamiętuję jednak te wybitne postacie, bo najczęściej związane jest to z nietuzinkowym spotkaniem, które wniosło coś nowego, świeżość spojrzenia, energię. Dlatego przy zmienności naszego życia i odpowiednim zestawianiu puzzli istnieje spora szansa, że spotkamy się w przyszłości.

PUBLIKACJE AUTORA

NEWSLETTER

Bądź na bieżąco
z newsami
ze świata HR

OSTATNIO DODANE
SOCIAL HR CORNER